Bagaimana cara menghidupkan Pemimpin Perubahan?

Di bagian ini, ada beberapa cara spesifik untuk penelitian masa depan yang dapat berkontribusi meruntuhkan landasan pemimpin perubahan dengan membangun kembali teori yang lebih kuat dengan tindakan yang lebih baik.  

Edmondson & McManus, (2007) menawarkan pendekatan prinsip kokoh atau preskriptif yang berguna untuk pengembangan paradigma, filsuf ilmiah Thomas Kuhn menyajikan catatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana sains normal terjadi.  

Pertama, Kuhn, (1970) menunjukkan bahwa para peneliti menerima paradigma, mereka biasanya menerima asumsi teoretis begitu saja sampai terjadi krisis kepercayaan. 

Pada tahap ini, para ilmuwan menyelidiki asumsi sampai krisis teratasi atau meninggalkan paradigma lama untuk paradigma baru yang menghasilkan revolusi ilmiah.

Kedua pendekatan mengarah pada penjelasan yang serupa untuk keadaan saat ini yang terungkap dalam ulasan dan menawarkan ajakan bertindak serupa untuk mengatasi anomali yang telah terbongkar. 

Namun, menurut Kuhn, sejarah penelitian pemimpin perubahan lebih dekat dengan norma dari pada pengecualian. Perpanjangan yang paling jelas dari tinjauan literatur ini adalah kebutuhan untuk tes ketat asumsi paradigma.

Tinjauan literatur dimaksudkan untuk memandu peneliti mengenai pilihan yang terkait dengan desain penelitian, studi variabel, dan strategi analitik. Secara khusus, masa depan penelitian menggambarkan  desain longitudinal dan eksperimental serta perubahan pemodelan dalam identifikasi kolektif pengikut, internalisasi nilai, dan akumulasi efikasi diri.

Sebuah meta analisis dari model proses pemimpin perubahan akan menjadi cara yang sangat baik untuk menyelidiki asumsi paradigma utama. 

Di saat ulasan berbeda dari kritikan sebelumnya dalam hal proses perubahan pengikut dari pada perubahan atribut dan perilaku pemimpin, harus dinyatakan bahwa membangun kembali kepercayaan dalam teori pemimpin perubahan akan membutuhkan perbaikan kedua masalah.

Jika MLQ dan ukuran lain dari dimensi pemimpin perubahan cacat, maka akan menafsirkan bukti bahwa perubahan pengikut tidak disarankan. Dalam hal ini, asumsi menguji teori pemimpin perubahan mungkin terlalu dini. 

Sebagai gantinya, menyerukan untuk kembali ke tahap awal pengembangan teori, ditandai dengan penerapan metodologi penelitian induktif. Tujuannya adalah untuk memeriksa kembali dinamika ekstrapersonal dan interpersonal antara pemimpin dan pengikut dengan fokus pada :

1. Cara pengikut diubah dan

2. Perilaku yang mendorong perubahan

Keuntungan utama  kembali ke tahap yang baru lahir adalah membutuhkan penggunaan penelitian induktif. Studi induktif akan sangat bermanfaat karena memungkinkan peneliti untuk menangkap dan menyempurnakan variabel psikologis pengikut yang mencerminkan perubahan kritis yang diprakarsai oleh para pemimpin perubahan.

Termasuk pengamatan interaksi untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin perubahan berwawancara dengan bawahan agar menunjukkan dengan tepat cara-cara pengikut menginternalisasi upaya perubahan pemimpin mereka. 

Melalui studi teori induktif ini, kita dapat temukan bahwa variabel psikologis pengikut dari awalnya menjelaskan bagaimana pemimpin mengubah pengikut mereka. 

Dengan menerapkan grounded theory dari Glaser & Strauss, (1967) para peneliti pemimpin perubahan akan tetap sedekat mungkin dengan fenomena alam, memungkinkan tema muncul secara organik kemudian meminta informan membaca dan memberikan umpan balik. 

Sistem pengkodean grounded theory adalah hambatan pertama untuk validitas pemimpin perubahan yang dihidupkan kembali ini.

Keuntungan utama lain dari grounded theory adalah pendekatan iteratif atau pengulangan-pengulangan langkah antara data kualitatif dan literatur karena dapat menempatkan konsep-konsep yang muncul dalam kerangka nomologis dari konstruksi yang ada.

Bukti pengikut berubah telah ditemukan. Misalnya, Bommer et al., (2005) menemukan bahwa pemimpin perubahan mampu mengurangi sinisme pengikut mereka terhadap perubahan organisasi. 

Selain itu, Duan et al., (2017) menemukan bahwa dengan memperkuat persepsi pengikut bahwa suara adalah penting, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kemungkinan bahwa pengikut mereka akan terlibat dalam perilaku suara.

Mungkin studi baru yang ideal untuk menyelidiki perubahan pengikut dan di mulai dengan memeriksa atribut dan perilaku pemimpin perubahan melalui studi buku harian kualitatif longitudinal dimana peserta diminta untuk merefleksikan setiap malam pengalamannya sehari-hari dengan pemimpin mereka (Gover & Duxbury, 2018). 

Desain studi seperti ini memberikan kesempatan untuk mengungkap bagaimana pengikut menginternalisasi nilai-nilai yang dianut oleh para pemimpin perubahan dari waktu ke waktu.

Moulton et al., (2006) menyebukan, penelitian tentang pembelajaran dan pengembangan menunjukkan bahwa internalisasi mungkin bukan fenomena satu kali; sebaliknya, pengulangan dan latihan mendorong proses internalisasi. 

Penelitian kualitatif, termasuk serangkaian wawancara atau studi harian/mingguan, sangat menguntungkan dalam menangkap jenis informasi ini. 

Tentu saja, dalam refleksi harian mereka, pengikut juga akan mengidentifikasi perilaku pemimpin yang sangat berpengaruh  memungkinkan kita untuk memperluas dan menyempurnakan konseptualisasi tentang seorang pemimpin perubahan.

Dalam contoh serupa, Egri & Herman, (2000) telah mewawancarai lebih dari 70 pemimpin, melakukan analisis isi dari tanggapan dan mengidentifikasi empat I, mereka juga menemukan bukti perilaku pemimpin perubahan tambahan termasuk kolaborasi, pemberdayaan, dan komunikasi dua arah.

Landasan kokoh yang dibangun melalui grounded theory memberikan stabilitas bagi teori pemimpin perubahan untuk berkembang. 

Rintangan berikutnya untuk teori ini adalah mereplikasi dan memperluas hubungan yang ditemukan dalam penelitian yang produktif (Koole & Lakens, 2012). 

Upaya terbaru dari editor jurnal ilmu manajemen untuk mengomunikasikan nilai replikasi dan menciptakan jalan bagi studi replikasi untuk diterbitkan merupakan langkah awal yang baik (Antonakis, 2017b, 2017a; Bamberger, 2019).

Para peneliti juga perlu menguji dan memperbaiki asumsi-asumsi utama menuju konsensus paradigma baru. Metodologi campuran paling siap untuk melakukan ini. 

Contoh studi metode campuran yang berfokus pada perubahan pengikut akan menguji mediator potensial yang diidentifikasi melalui studi induktif dengan wawancara kualitatif sehingga akan membuka kotak hitam perubahan pengikut. Jarang kita mempertimbangkan proses dimana perubahan pengikut terjadi.

Ciri khas dari jenis studi ini  adalah integrasi teori yang berbeda untuk membantu menjelaskan proses tidak dapat dijelaskan dan mengatur prediksi teoretis. 

Inheren dalam ini adalah pengalaman sosial bahwa kepemimpinan bersifat interaktif efek dari kepemimpinan, Bass dan orang lain telah mengusulkan mengubah pengikut, kemungkinan kurang dalam ekstrtrapersonal dan lebih interpersonal (Edmondson & McManus, 2007)

Perbedaan ini memperkenalkan peluang untuk mengintegrasikan teori-teori mapan lainnya untuk menggambarkan bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikut (Kovjanic et al., 2012), teori regulasi diri (Lord et al., 2010) dan teori tentang emosi (Weiss & Cropanzano, 1996). 

Mengatasi berbagai masalah dengan teori ini akan menjadi perjalanan yang memakan waktu dan membutuhkan upaya kolaboratif. Namun, peluang yang melekat dalam merombak teori dengan dasar yang begitu sederhana, intuitif, dan praktis.

Sebagai penutup, tinjauan literatur sistematis menimbulkan kekhawatiran tentang pengembangan teori pemimpin perubahan dan kurangnya bukti empiris untuk asumsi mendasar mengenai perubahan pengikut..

Sumber Pustaka:

Antonakis, J. (2017a). On doing better science: From thrill of discovery to policy        implications. The Leadership Quarterly, 28(1), 5–21.

Antonakis, J. (2017b). The future of the leadership quarterly. The Leadership Quarterly, 28(1), 1–4.

Bamberger, P. A. (2019). On the Replicability of Abductive research in management and organizations: Internal replication and its alternatives. Academy of Management Discoveries, 5(2), 103–108.

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733–753.

Duan, J., Li, C., Xu, Y., & Wu, C. –. (2017). Transformational leadership and employee voice behavior: A Pygmalion mechanism. Journal of Organizational Behavior, 38(5), 650–670.

Edmondson, A. C., & McManus, S. E. (2007). Methodological fit in management field research. Academy of Management Review, 32(4), 1246–1264.

Egri, C., & Herman, S. (2000). Leadership in the north American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management Journal, 43(4), 571–604.

Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research.

Gover, L., & Duxbury, L. (2018). Making sense of organizational change: Is hindsight really 20/20? Journal of Organizational Behavior, 39(1), 39–51.

Koole, S. L., & Lakens, D. (2012). Rewarding replications: A sure and simple way to improve psychological science. Perspectives on Psychological Science, 76(6), 608–614.

Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Quaquebeke, N. V, & van Dick, R. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determinationbased analysis of employees’ needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1031–1052.

Kuhn, T. S. (1970). The structure of scientific revolutions (2nd ed.) (University & C. P. Enlarged. (eds.)).

Lord, R. G., Diefendorff, J. M., Schmidt, A. M., & Hall, R. J. (2010). Self-regulation at work. Annual Review of Psychology, 61(1), 543–568.

Moulton, C.-A. E., Dubrowski, A., MacRae, H., Graham, B., Grober, E., & Reznick, R. (2006). Teaching surgical skills: What kind of practice makes perfect?: A randomized, controlled trial. Annals of Surgery, 244(3), 400–409.

Weiss, H. W., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes andconsequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, 1–74.

 

 

 

 

 

 

Haruskah Pemimpin Perubahan dihidupkan?

Apakah pemimpin perubahan sudah mati?

Haruskah Pemimpin Perubahan dihidupkan?

 

Mengingat masalah yang diangkat dalam ulasan ini harus mempertimbang rasionalitas dalam upaya menyelamatkan teori pemimpin perubahan. 

Merton, (1973) menjelaskan ciri khas dari teori ilmu berada dalam koreksi diri untuk mengejar kebenaran dan pengetahuan. Di sisi lain, ada perbedaan antara mengoreksi satu klaim ilmiah dan koreksi teori ilmu, lebih dari dua  puluh tahun telah dirujuk oleh semua peneliti kepemimpinan hingga saat ini. 

Hingga saat ini, temuan dan rekomendasi dari Knippenberg & Sitkin, (2013) yang mengkritik pemimpin perubahan, mereka merekomendasikan untuk meninggalkan pemimpin perubahan dan jika dapat diselamatkan maka peningkatan kualitas dalam fondasi teori pemimpin perubahan harus nanpu mengubah pengikut menjadi karyawan yang unggul secara kualitatif.

Pemimpin perubahan seperti yang dibayangkan oleh Burns adalah teori yang bagus yang telah menjadi bagian dari kesadaran kolektif organisasi pada ilmu pengetahuan  beberapa dekade belakangan ini, dikarenakan para pemimpin perubahan dapat mengubah pengikutnya dan pada akhirnya menyelaraskan tujuan pengikut dengan tujuan kolektif organisasi untuk menghasut kinerja yang lebih baik di tingkat individu, kelompok, dan organisasi.

Bahkan jika memungkinkan akan menghidupkan kembali teori pemimpin perubahan harus melibatkan hakikat baiknya.

Sumber:

Merton, R. K. (1973). The sociology of science, theoretical and empirical investigations.

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101341

van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic—- transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.

 

Apakah Pemimpin Perubahan Sudah mati?

 

Sebelum menawarkan agenda yang diusulkan untuk penelitian masa depan, kita harus terlebih dahulu atasi pertanyaan: apakah ada masa depan dalam pemimpin perubahan?

Mengikuti periode pertumbuhan penelitian antara tahun 1990 hingga 2000 publikasi pemimpin perubahan secara empiris mencapai puncaknya pada tahun 2012. Pada tahun 2018, tingkat publikasi menurun lebih dari 50%. Sementara konsensus paradigma di tingkat teori tetap kuat, tampaknya telah terjadi pergeseran substantif dari paradigma konsensus ke tingkat operasional (Siangchokyoo et al., 2020).

Selanjutnya Siangchokyoo et al, menjelaskan bahwa tidak kurang dari tiga belas operasionalisasi yang berbeda dari variabel pemimpin perubahan telah diidentifikasi dalam tinjauan literatur. Pada tahun 2004, lebih dari 86% studi empiris menggunakan ukuran tunggal variabel pemimpin perubahan (MLQ). Pada 2019, jumlahnya menurun dari tahun ke tahun hingga 68%.

Para peneliti mengidentifikasi penjelasan rasional untuk masalah ini. Namun, sulit untuk mengabaikan kritik kelemahan teori pemimpin perubahan dengan pengenalan konstruksi kepemimpinan yang lebih baru. Jika variabel pemimpin perubahan tidak mati, itu pasti sekarat.

Sumber:

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341.

 

Ketahanan Pangan: Apa bisa Pendamping Desa memberikan swasembada pangan?...

Pemimpin Perubahan : Jarang dipelajari namun mampu memberikan hal-hal di luar dugaan.

Pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mengangkat mimpi siang anggota menjadi nyata bahkan membuat hal-hal yang tidak terduga. Pemimpin perubahan dikenal dari tulisan Burn (1978). Selain itu, pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mempengaruhi anggota untuk membuat sesuatu yang menjadi berbeda, diawalnya pemimpin perubahan harus membangun kepercayaan anggota agar mereka memiliki tujuan (Bass, 1995). Sehingga mampu mendorongkan dan mengarahkan anggota untuk mengaktifkan kekompakan dan persatuan, ketika mereka kompak dan bersatu maka terjadilah kerja sama yang mampu menghasilkan keinginan yang diharapkan oleh anggota dan organisasi (Shamir et al., 1993; Bass & Riggio, 2006).

Avolio et al., (1988) mengatakan, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kebutuhan anggota dengan cara; memotivasi kemajuan kerja, memecahkan masalah sendiri dan anggota serta mengarahkan anggota menjadi pemimpin baru di masa depan. Lyons & Schneider, (2009), Piccolo & Colquitt, (2006) menambahakan, pemimpin perubahan mampu menginspirasi anggota untuk meningkatkan arti sukses, mampu memecahkan masalah mereka dengan menggunakan keterampilan baru sehingga mampu meningkatkan kemajuan kerja mereka. Akhirnya,  Pan & Lin, (2015) menyimpulkan, Hal yang paling penting adalah pemimpin perubahan mampu mempengaruhi anggota untuk membuat kemajuan kerja anggota menjadi maksimum.

Pemimpin perubahan mempengaruhi anggota secara tidak langsung kepada anggota melalui komitmen yang dihubungkan dengan visi dan di perkuat dengan hubungan struktural, kepintaran emosi dan kepuasan kerja, sehingga membuat prilaku peran ekstra kerja anggota (kerja positif di luar kewajibak kerja / organizational citizenship behaviour) yang berdampak terhadap kemajuan kerja-kerja organisasi yang kuat (Gulluce et al., 2016; Tresna, 2016; Eliyana et al., 2019).

Jarang mereka mempelajari pemimpin perubahan sebenarnya pemimpin perubahan sangat menarik dipelajari karena berdampak langsung terhadap kesejahteraan, kesehatan dan kepuasan kerja anggota serta  kemajuan kerja organisasi (Avolio et al., 2009; Braun et al., 2013; Holten et al., 2017). Bass & Riggio, (2006) menjelaskan, pada awalnya penelitian pemimpin perubahan dilakukan pada lembaga angkatan bersenjata (militer) seperti yang pernah diteliti oleh; Bass, (1985), Boyd, (1988), Curphy, (1990),  Longshore, (1988), O’Keeffe, (1989), Yammarino & Bass, (1999). Namun Avolio & Yammarino, (2012) mengkritisi bahwa pemimpin perubahan penting di semua organisasi.

 Pustaka

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organizational Studies, 13(1), 59–80. https://doi.org/10.1177/105960118801300109

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9–16. https://doi.org/10.1108/03090599110143366

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2012). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (JAI (ed.)).

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, B. M. (1995). Theory of transformational leadership. The Leadership Quartely, 6(4), 463–478. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90021-7

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Boyd, J. T. (1988). Leadership extraordinary: A cross national military perspective on transactional versus transformational leadership. Nova University.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270–283. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006

Burn, J. . (1978). Leadership. Harper & Row.

Curphy, G. J. (1990). An empirical study of Bass’s (1985) theory of transformational and trans- actional leadership. The University of Minnesota, Minneapolis.

Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics, 25(3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001

Gulluce, A. Ç., Kaygin, E., Kafadar, S. B., & Atay, M. (2016). The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Commitment: A Study on the Bank Employees. Journal of Service Science and Management, 09(03), 263–275. https://doi.org/10.4236/jssm.2016.93033

Holten, A.-L., Bollingtoft, A., Carneiro, G., & Vilhem, B. (2017). A within-country study of leadership perceptions and outcomes across native and immigrant employees: Questioning the universality of transformational leadership. Journal OfManagement & Organization, 1–18. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2

Irshad, R., & Hashmi, M. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 8(2), 413–425. http://hdl.handle.net/10419/188146

Longshore, J. M. (1988). The associative relationship between transformational and transactional leadership styles and group productivity. Unpublished doctoral dissertation, Nova University, Boca Raton, FL.

Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes. Leadership Quarterly, 20(5), 737–748. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.010

O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army offi cers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia.

Pan, S. Y., & Lin, K. J. (2015). Behavioral mechanism and boundary conditions of transformational process. Journal of Managerial Psychology, 30(8), 970–985. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2013-0242

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–340. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786079

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577–594.

Tresna, W. P. (2016). The Influence of Transformational Leadership to Organizational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chairmen at Three Universities in Tasikmalaya). Review of Integrative Business and Economics Research, 5(2), 295. www.wikipedia.com

Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1999). Transformational leadership and multiple level of analysis. Human Relations, 43(10), 975–995. https://doi.org/10.1177/001872679004301003