Pergantian Pemimpin

 

Secara historis, model perencanaan pergantian kepemimpinan telah dikembangkan untuk menjaga kesinambungan dan keterkaitan antara organisasi dan individu dalam mempertahankan keberlangsungan dan bentuk kekuasaan yang terkendali, perencanaan pergantian pemimpin dirancang untuk membantu organisasi dalam mengelola bakat mereka (Trepanier & Crenshaw, 2013).

Seperti yang dikemukakan Rodriguez et al., (2002), perencanaan pergantian kepemimpinan perlu dilakukan secara proaktif melalui pendekatan yang dapat menyelaraskan dan mengadaptasi bakat organisasi dengan strategi yang lebih luas.

Kesenjangan dalam perencanaan pergantian kepemimpinan untuk ekonomi perubahan digital, perusahaan perlu menciptakan model pembelajaran perubahan, terus mengaudit, membuat ide, dan membuat kerangka organisasi lebih umum dalam perilaku karyawan di seluruh bagian organisasi (Jackson & Dunn-Jensen, 2021).

Dengan meningkatnya globalisasi dan pesatnya teknologi, ada kebutuhan yang lebih besar untuk mengembangkan pemimpin yang dapat mengarahkan kemajuan berbasis pasar dan perubahan digital secara nyata (Sainger, 2018).

Ketika organisasi berusaha untuk menyeimbangkan atau membuat perubahan dalam pola ketangkasan mereka ke dalam rencana suksesi kepemimpinan, langkah penting berikutnya adalah memahami data yang dapat menyoroti bias mental tradisional mereka ketika mencoba menerapkan perubahan (Jackson & Dunn-Jensen, 2021).

Selanjutnya, Jackson & Dunn-Jensen, (2021) mengiidentifikasi tiga langka operasi yang mampu mempengaruhi perencanaan suksesi kepemimpinan dan dapat mengurangi bias, terdiri dari;

1. Pandangan organisasi,
2. Praktek unit SDM,
3. Rencana suksesi kepemimpinan.

Misalnya, sebuah perusahaan start-up mungkin bersifat pengembangan yang berlebihan.

Namun, karena diskriminasi pemimpin, unit SDM mungkin dipaksa untuk patuh terhadap peraturan pemimpin. Dinamika ini dapat mempengaruhi rencana suksesi kepemimpinan.

Sebaliknya, meskipun SDM perlu pemimpin untuk perubahan kerja di tingkat strategis, mungkin ada mentalitas yang yang tidak perlu diterjemahkan secara efektif ke dalam rencana suksesi kepemimpinan.

Sebelum mengembangkan rencana suksesi kepemimpinan pada tingkat individu, pemimpin SDM harus mempertimbangkan bagian dari pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apakah ada ketidak-selarasan dalam hal ketangakasan individu?
2. Apakah penyimpangan umum yang dibuat oleh perusahaan secara tradisional    dalam hal strategi?
3. Apakah penyimpangan di tingkat organisasi serupa atau berbeda dalam perekrutan SDM?
4. Sejauh mana karyawan menunjukkan kemajuan kerja di tingkat organisasi?
5. Jika ada ketidaksesuaian, apa penjelasan yang masuk akal?
6. Area apa yang perlu dievaluasi ulang (organisasi atau SDM) sebelum menargetkan rencana pergantian pemimpin yang tangkas?

Jackson & Dunn-Jensen, (2021)  telah mendesain ulang untuk perencanaan suksesi kepemimpinan dalam perubahan ekonomi digital;

1. Mengaudit organisasi, unit SDM, dan rencana suksesi karyawan untuk ketangkasan sebagai kapasitas yang masuk akal.
2. Kenali dan cegah jebakan pengambilan keputusan internal untuk merasakan kegagalan dan menangkap peluang kemajuan.
3. Sejajarkan kembali dan terjemahkan ketangkasan ke dalam rencana aksi pengembangan kepemimpinan individu.
4. Uji rencana untuk kesesuaian dengan perkiraan, daya tahan keterampilan, dan ukuran

Pustaka:

Jackson, N. C., & Dunn-Jensen, L. M. (2021). Leadership succession planning for today’s digital transformation economy: Key factors to build for competency and innovation. Business Horizons, 64(2), 273–284. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2020.11.008

Rodriguez, D., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., & Gowing, M. K. (2002). Developing competency models to promote integrated human resource practices. Human Resource Management, 41(3), 309-324.

Sainger, G. (2018). Leadership in digital age: A study on the role of leader in this era of digital transformation. International Journal on Leadership, 6(1), 1–6.

Trepanier, S., & Crenshaw, J. T. (2013). Succession planning: A call to action for nurse executives. Journal of Nursing Management, 21(7), 980–985.