Stress dan Pemimpin Perubahan

 

Kloutsiniotis et al., (2022) telah menemukan hasil studi bahwa pemimpin perubahan mampu mengurangi stres finansial pribadi, kecemasan dan kesepian di tempat kerja sehingga kelelahan anggota menjadi turun.

APA, (2018) telah mengidentifikasi tiga jenis stres pribadi yang umum, yaitu;

1.    Kesehatan,

2.    Hubungan, dan

3.    Tekanan keuangan pribadi.

 

Mempertimbangkan industri perhotelan, terbukti bahwa karyawan hotel mengalami stress saat pandemi COVID-19 telah menyebabkan ketidakstabilan pendapatan (Martins et al., 2020).

Tekanan keuangan pribadi telah menjadi masalah bagi individu atau antar individu, sampai-sampai seseorang memiliki perasaan yang kuat untuk berhutang atau merasa kewalahan oleh hutangnya (Peasley et al., 2020), ini terkait dengan penurunan;

1.    Kesejahteraan (Agrigoroaei et al., 2017), dan

2.    Produktivitas (Kim & Garman, 2004).

Sangat jelas sekali  bahwa stres harus dikurangi untuk mencegah rendahnya tingkat kinerja dan masalah kesehatan serius lainnya.

Dengan demikian, pemimpin perubahan tampaknya menjanjikan (Amarjit et al., 2010; Salem et al., 2021).

Secara keseluruhan, pemimpin perubahan dapat dicirikan sebagai simbol yang terlibat dengan tujuan organisasi, mendorong karyawan mereka untuk meniru perilaku mereka (Bakker & Xanthopoulou, 2013).

Akibatnya, karyawan merasa didukung oleh organisasi mereka dan termotivasi untuk mengembangkan keterampilan mereka, yang mengarah pada ;

1.    Tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi (Kopperud et al., 2013),

2.    Tingkat produktivitas (Bakker & Schaufeli, 2015), dan

3.    Kesehatan yang lebih baik (Demerouti et al., 2001).

Pemimpin perubahan akan mengembangkan tujuan yang pada gilirannya akan memberikan harapan dan optimisme positif kepada karyawan tentang masa depan (Buil et al., 2016).

Menuju tujuan ini, kombinasi pemimpin perubahan dengan manajemen sumberdaya manusia dapat membantu, misalnya;

1. Sistem manajemen kinerja berdasarkan kompensasi untuk menciptakan nilai bagi karyawan karena mereka merasa bahwa sikap mereka dihargai dan diakui (Zacharatos et al., 2005). Dalam situasi sekarang, sistem kompensasi seperti itu dapat meningkatkan pendapatan karyawan dan dengan demikian mengurangi tekanan keuangan pribadi mereka.
2. Sistem keamanan kerja dapat menjadi sangat penting dalam lingkungan yang bergejolak saat ini.

Praktek dari manajemen sumberdaya manusia untuk penawaran pekerjaan yang stabil tidak hanya menguntungkan produktivitas karyawan tetapi juga meningkatkan loyalitas mereka kepada organisasi mereka (Macky & Boxall, 2007) sehingga mengurangi ketakutan mereka kehilangan pekerjaan.

Demikian pula, otonomi karyawan akan meningkatkan keterikatan kerja dan mengikat karyawan ke organisasi mereka secara intelektual dan emosional (Zacharatos et al., 2005).

Pemimpin perubahan akan mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan kepada karyawan untuk mengurangi ketakutan mereka akan kehilangan pekerjaan dan pendapatan, serta mengatasi masalah keuangan pribadi mereka.

Literatur psikologi organisasi dan manajemen sumberdaya manusia telah banyak membahas peran stres dalam pekerjaan.

Singkatnya, stres dikonsepkan sebagai reaksi individu terhadap perubahan lingkungan kerja yang mengancamnya (Gill et al., 2006) dan dapat dilihat sebagai salah satu bahaya pekerjaan paling serius di dunia industri modern sehingga menyebabkan penyakit kesehatan (Harms et al., 2017).

Pustaka:

Agrigoroaei, S., Lee-Attardo, A., & Lachman, M. . (2017). Stress and subjective age: those with greater financial stress look older. Res. Aging, 39(10), 1075–1099.

Amarjit, G., Flaschner, A. ., & Smita, B. (2010). The impact of transformational leadership and empowerment on employee job stress. . . Bus. Econ. J.

APA. (2018). Stress in America?nte=5&nts=0〉.

Bakker, A. ., & Schaufeli, W. . (2015). Work engagement. Wiley Encycl. Manag, 5, 1–11.

Bakker, A. ., & Xanthopoulou, D. (2013). Creativity and charisma among female leaders: the role of resources and work engagement. Int. J. Hum. Resour. Manag, 24(14), 2760–2779.

Buil, I., Martiń ez, E., & Matute, J. (2016). From internal brand management to organizational citizenship behaviours: evidence from frontline employees in the hotel industry. Manag, Tour., 57, 256–271.

Demerouti, E., Bakker, A. ., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. . (2001). The job demandsresources model of burnout. J. Appl. Psychol, 86(3), 499–512.

Gill, A. ., Flaschner, A. ., & Shachar, M. (2006). Mitigating stress and burnout by implementing transformational-leadership. Int. J. Contemp. Hosp. Manag.

Harms, P. ., Cred´e, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: a meta-analytic review. Leadersh. Q, 28(1), 178–194.

Kim, J., & Garman, E. . (2004). Financial stress, pay satisfaction and workplace performance. Compens. Benefits Rev, 36(1), 69–76.

Kloutsiniotis, P. V., Mihail, D. M., Mylonas, N., & Pateli, A. (2022). Transformational Leadership, HRM practices and burnout during the COVID-19 pandemic: The role of personal stress, anxiety, and workplace loneliness. International Journal of Hospitality Management, 102(January), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103177

Kopperud, K. ., Martinsen, Ø., & Humborstad, S. I. . (2013). Engaging leaders in the eyes of the beholder. J. Leadersh. Organ. Stud, 21(1), 29–42.

Martins, A., Riordan, T., & Dolnicar, S. (2020). A post-COVID-19 model of tourism and hospitality workforce resilience.

Peasley, M. ., Hochstein, B., Britton, B. ., Srivastava, R. ., & Stewart, G. . (2020). Can’t leave it at home? The effects of personal stress on burnout and T salesperson performance. J. Bus. Res, 117, 58–70.

Salem, I. ., Elbaz, A. ., Elkhwesky, Z., & Ghazi, K. . (2021). The COVID-19 pandemic: The mitigating role of government and hotel support of hotel employees in Egypt. Tour. Manag., 85.

Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. . (2005). High-performance work systems and occupational safety. J. Appl. Psychol, 90(1), 77–93.