Ekonomi Manajerial : Perubahan Ekonomi

EKONOMI MANAJERIAL : PERUBAHAN EKONOMI

Karena perubahan ekonomi yang terus menerus, sangat penting bagi para pemimpin mempercepat langkah untuk merasakan, menangkap, dan membingkai ulang bakat anggota sehingga memahami bagaimana menyatukan ketangkasan mereka. Kerangka kerja ini didasarkan pada pendekatan kemampuan pemimpin untuk menyatukan, membangun dan menyusun ulang kemampuan internal serta eksternal dalam mengatasi lingkungan yang berubah-ubah (Teece et al., 1997).

Jackson et al., (2017) menjelaskan, perubahan digital saat ini mengubah perubahan ekonomi, organisasi harus terus mengevaluasi kembali struktur dan praktek kepemimpinan melalui analisis prediksi, kerangka kerja apa yang dapat diterapkan oleh pemimpin untuk mengidentifikasi potensi kegagalan, mengingat pasar terus berkembang ke arah yang lebih baru.

Perubahan ekonomi pada revolusi industri ke empat memerlukan nilai perubahan digital dalam membuka jalan baru melalui komputasi dan teknologi,   bagian dari perubahan ini mencakup seberapa cepat organisasi dan pemimpin mengatur dan menyelaraskan untuk mengembangkan kemampuan dibutuhkan dalam ekonomi baru (Harting et al., 2018; Makridakis, 2017).

Sementara itu, perubahan digital telah membuka jalan baru untuk bersaing dalam perubahan ekonomi seperti melalui penggunaan aplikasi, kecerdasan buatan, analitik prediktif dan data besar untuk  menimbulkan tantangan bagi pengembangan tenaga kerja (Lengnick-Hall et al., 2018; Walsh & Volini, 2017a). Terdapat 91% karyawan percaya bahwa perubahan digital akan mempengaruhi cara karyawan mengatur & melakukan pekerjaan mereka (Deloitte, 2020).

Di luar teknologi, pemimpin harus mengidentifikasi dan menangani pengembangan keterampilan dalam mengelola dan mendorong gangguan ekonomi yang lebih baru ini (BasuMallick, 2018;  Kane et al., 2019). Penggantian kepemimpinan dibutuhkan untuk mempertahankan dan menyelaraskan organisasi dalam menghadapi perubahan ekonomi saat ini  (Walsh & Volini, 2017). Pergantian kepemimpinan diidentifikasi secara historis dan dikembangkan untuk kelengkapan yang ditargetkan pada manajemen puncak dalam memperkuat model bisnis terbaik (Garman & Glawe, 2004).  

Namun penting untuk menyaring inti kemampuan dan perilaku pemimpin terhadap kemajuan digital saat dengan mempertimbangkan bagaimana pengetahuan dan kemampuan mereka dapat dibangun di seluruh organisasi secara langsung dan relevan untuk semua karyawan (Rodriguez et al., 2002). Penelitian selama 40 tahun tentang perubahan ekonomi adalah bentuk strategi berfokus pada fondasi   bakat pemimpin, perencanaan penggantian kepemimpinan dan pengembangan organisasi (Alghamdi, 2018).

Ditulis oleh :Dr. Oldy A. Arby -  Fakultas Ekonomi dan Bisnis) 

Universitas Muara Bungo – 26 Oktober 2022

 

Sumber Pustaka :

 

Alghamdi, F. (2018). Ambidextrous leadership, ambidextrous employee, and the interaction between ambidextrous leadership and employee innovative performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 7(1). https://doi.org/10.1186/s13731-018-0081-8

BasuMallick, C. (2018). Why technology makes a big difference in succession planning. HR Technologist, Https://Www.Hrtechnologist.Com/Articles/ Leadership-Succession/Technology-Is-Vital-for-Anysuccession- Planning-Strategy/.

Deloitte. (2020). Recent on-demand webcasts: Sparking innovative ideas. Available at https://www2.deloitte.com/us/ en/pages/dbriefs-webcasts/recently-archived-webcasts. html. Available at Https://Www2.Deloitte.Com/Us/ En/Pages/Dbriefs-Webcasts/Recently-Archived-Webcasts. Html.

Garman, A., & Glawe, J. (2004). Succession planning. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56(2), 119-128.

Harting, R. C., Reichstein, C., & Schad, M. (2018). Potentials of digital business modelseEmpirical investigation of data driven impacts in industry. Procedia Computer Science, 126, 1495e1506. Procedia Computer Science, 126, 1495–1506.

Jackson, N. C., Lescent-Giles, I., & Dunn-Jensen, L. M. (2017). Managing careers for ambidexterity and organizational alignment: Why it matters today to HR practice. Organization Management Journal, 14(3), 147–159.

Kane, G. C., Phillips, A. N., Copulsky, J., & Andrus, G. (2019). How digital leadership is(n’t) different. MIT Sloan Management Review, 60(3), 34–39.

Lengnick-Hall, M. L., Neely, A. R., & Stone, C. B. (2018). Human resource management in the digital age: Big data, HR analytics, and artificial intelligence. Management and Technological Challenges in the Digital Age, 1–30.

Makridakis, S. (2017). The forthcoming artificial intelligence (AI) revolution: Its impact on society and firms 46e60. Futures, 90, 46–60.

Rodriguez, D., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., & Gowing, M. K. (2002). Developing competency models to promote integrated human resource practices. Human Resource Management, 41(3), 309-324.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Walsh, B., & Volini, E. (2017b). Rewriting the rules for the digital age. Deloitte. Available at Https://Www2.Deloitte.Com/ Content/Dam/Deloitte/Global/Documents/HumanCapital/ Hc-2017-Global-Human-Capital-Trends-Gx.Pdf.

 

Bagaimana cara menghidupkan Pemimpin Perubahan?

Di bagian ini, ada beberapa cara spesifik untuk penelitian masa depan yang dapat berkontribusi meruntuhkan landasan pemimpin perubahan dengan membangun kembali teori yang lebih kuat dengan tindakan yang lebih baik.  

Edmondson & McManus, (2007) menawarkan pendekatan prinsip kokoh atau preskriptif yang berguna untuk pengembangan paradigma, filsuf ilmiah Thomas Kuhn menyajikan catatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana sains normal terjadi.  

Pertama, Kuhn, (1970) menunjukkan bahwa para peneliti menerima paradigma, mereka biasanya menerima asumsi teoretis begitu saja sampai terjadi krisis kepercayaan. 

Pada tahap ini, para ilmuwan menyelidiki asumsi sampai krisis teratasi atau meninggalkan paradigma lama untuk paradigma baru yang menghasilkan revolusi ilmiah.

Kedua pendekatan mengarah pada penjelasan yang serupa untuk keadaan saat ini yang terungkap dalam ulasan dan menawarkan ajakan bertindak serupa untuk mengatasi anomali yang telah terbongkar. 

Namun, menurut Kuhn, sejarah penelitian pemimpin perubahan lebih dekat dengan norma dari pada pengecualian. Perpanjangan yang paling jelas dari tinjauan literatur ini adalah kebutuhan untuk tes ketat asumsi paradigma.

Tinjauan literatur dimaksudkan untuk memandu peneliti mengenai pilihan yang terkait dengan desain penelitian, studi variabel, dan strategi analitik. Secara khusus, masa depan penelitian menggambarkan  desain longitudinal dan eksperimental serta perubahan pemodelan dalam identifikasi kolektif pengikut, internalisasi nilai, dan akumulasi efikasi diri.

Sebuah meta analisis dari model proses pemimpin perubahan akan menjadi cara yang sangat baik untuk menyelidiki asumsi paradigma utama. 

Di saat ulasan berbeda dari kritikan sebelumnya dalam hal proses perubahan pengikut dari pada perubahan atribut dan perilaku pemimpin, harus dinyatakan bahwa membangun kembali kepercayaan dalam teori pemimpin perubahan akan membutuhkan perbaikan kedua masalah.

Jika MLQ dan ukuran lain dari dimensi pemimpin perubahan cacat, maka akan menafsirkan bukti bahwa perubahan pengikut tidak disarankan. Dalam hal ini, asumsi menguji teori pemimpin perubahan mungkin terlalu dini. 

Sebagai gantinya, menyerukan untuk kembali ke tahap awal pengembangan teori, ditandai dengan penerapan metodologi penelitian induktif. Tujuannya adalah untuk memeriksa kembali dinamika ekstrapersonal dan interpersonal antara pemimpin dan pengikut dengan fokus pada :

1. Cara pengikut diubah dan

2. Perilaku yang mendorong perubahan

Keuntungan utama  kembali ke tahap yang baru lahir adalah membutuhkan penggunaan penelitian induktif. Studi induktif akan sangat bermanfaat karena memungkinkan peneliti untuk menangkap dan menyempurnakan variabel psikologis pengikut yang mencerminkan perubahan kritis yang diprakarsai oleh para pemimpin perubahan.

Termasuk pengamatan interaksi untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin perubahan berwawancara dengan bawahan agar menunjukkan dengan tepat cara-cara pengikut menginternalisasi upaya perubahan pemimpin mereka. 

Melalui studi teori induktif ini, kita dapat temukan bahwa variabel psikologis pengikut dari awalnya menjelaskan bagaimana pemimpin mengubah pengikut mereka. 

Dengan menerapkan grounded theory dari Glaser & Strauss, (1967) para peneliti pemimpin perubahan akan tetap sedekat mungkin dengan fenomena alam, memungkinkan tema muncul secara organik kemudian meminta informan membaca dan memberikan umpan balik. 

Sistem pengkodean grounded theory adalah hambatan pertama untuk validitas pemimpin perubahan yang dihidupkan kembali ini.

Keuntungan utama lain dari grounded theory adalah pendekatan iteratif atau pengulangan-pengulangan langkah antara data kualitatif dan literatur karena dapat menempatkan konsep-konsep yang muncul dalam kerangka nomologis dari konstruksi yang ada.

Bukti pengikut berubah telah ditemukan. Misalnya, Bommer et al., (2005) menemukan bahwa pemimpin perubahan mampu mengurangi sinisme pengikut mereka terhadap perubahan organisasi. 

Selain itu, Duan et al., (2017) menemukan bahwa dengan memperkuat persepsi pengikut bahwa suara adalah penting, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kemungkinan bahwa pengikut mereka akan terlibat dalam perilaku suara.

Mungkin studi baru yang ideal untuk menyelidiki perubahan pengikut dan di mulai dengan memeriksa atribut dan perilaku pemimpin perubahan melalui studi buku harian kualitatif longitudinal dimana peserta diminta untuk merefleksikan setiap malam pengalamannya sehari-hari dengan pemimpin mereka (Gover & Duxbury, 2018). 

Desain studi seperti ini memberikan kesempatan untuk mengungkap bagaimana pengikut menginternalisasi nilai-nilai yang dianut oleh para pemimpin perubahan dari waktu ke waktu.

Moulton et al., (2006) menyebukan, penelitian tentang pembelajaran dan pengembangan menunjukkan bahwa internalisasi mungkin bukan fenomena satu kali; sebaliknya, pengulangan dan latihan mendorong proses internalisasi. 

Penelitian kualitatif, termasuk serangkaian wawancara atau studi harian/mingguan, sangat menguntungkan dalam menangkap jenis informasi ini. 

Tentu saja, dalam refleksi harian mereka, pengikut juga akan mengidentifikasi perilaku pemimpin yang sangat berpengaruh  memungkinkan kita untuk memperluas dan menyempurnakan konseptualisasi tentang seorang pemimpin perubahan.

Dalam contoh serupa, Egri & Herman, (2000) telah mewawancarai lebih dari 70 pemimpin, melakukan analisis isi dari tanggapan dan mengidentifikasi empat I, mereka juga menemukan bukti perilaku pemimpin perubahan tambahan termasuk kolaborasi, pemberdayaan, dan komunikasi dua arah.

Landasan kokoh yang dibangun melalui grounded theory memberikan stabilitas bagi teori pemimpin perubahan untuk berkembang. 

Rintangan berikutnya untuk teori ini adalah mereplikasi dan memperluas hubungan yang ditemukan dalam penelitian yang produktif (Koole & Lakens, 2012). 

Upaya terbaru dari editor jurnal ilmu manajemen untuk mengomunikasikan nilai replikasi dan menciptakan jalan bagi studi replikasi untuk diterbitkan merupakan langkah awal yang baik (Antonakis, 2017b, 2017a; Bamberger, 2019).

Para peneliti juga perlu menguji dan memperbaiki asumsi-asumsi utama menuju konsensus paradigma baru. Metodologi campuran paling siap untuk melakukan ini. 

Contoh studi metode campuran yang berfokus pada perubahan pengikut akan menguji mediator potensial yang diidentifikasi melalui studi induktif dengan wawancara kualitatif sehingga akan membuka kotak hitam perubahan pengikut. Jarang kita mempertimbangkan proses dimana perubahan pengikut terjadi.

Ciri khas dari jenis studi ini  adalah integrasi teori yang berbeda untuk membantu menjelaskan proses tidak dapat dijelaskan dan mengatur prediksi teoretis. 

Inheren dalam ini adalah pengalaman sosial bahwa kepemimpinan bersifat interaktif efek dari kepemimpinan, Bass dan orang lain telah mengusulkan mengubah pengikut, kemungkinan kurang dalam ekstrtrapersonal dan lebih interpersonal (Edmondson & McManus, 2007)

Perbedaan ini memperkenalkan peluang untuk mengintegrasikan teori-teori mapan lainnya untuk menggambarkan bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikut (Kovjanic et al., 2012), teori regulasi diri (Lord et al., 2010) dan teori tentang emosi (Weiss & Cropanzano, 1996). 

Mengatasi berbagai masalah dengan teori ini akan menjadi perjalanan yang memakan waktu dan membutuhkan upaya kolaboratif. Namun, peluang yang melekat dalam merombak teori dengan dasar yang begitu sederhana, intuitif, dan praktis.

Sebagai penutup, tinjauan literatur sistematis menimbulkan kekhawatiran tentang pengembangan teori pemimpin perubahan dan kurangnya bukti empiris untuk asumsi mendasar mengenai perubahan pengikut..

Sumber Pustaka:

Antonakis, J. (2017a). On doing better science: From thrill of discovery to policy        implications. The Leadership Quarterly, 28(1), 5–21.

Antonakis, J. (2017b). The future of the leadership quarterly. The Leadership Quarterly, 28(1), 1–4.

Bamberger, P. A. (2019). On the Replicability of Abductive research in management and organizations: Internal replication and its alternatives. Academy of Management Discoveries, 5(2), 103–108.

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733–753.

Duan, J., Li, C., Xu, Y., & Wu, C. –. (2017). Transformational leadership and employee voice behavior: A Pygmalion mechanism. Journal of Organizational Behavior, 38(5), 650–670.

Edmondson, A. C., & McManus, S. E. (2007). Methodological fit in management field research. Academy of Management Review, 32(4), 1246–1264.

Egri, C., & Herman, S. (2000). Leadership in the north American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management Journal, 43(4), 571–604.

Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research.

Gover, L., & Duxbury, L. (2018). Making sense of organizational change: Is hindsight really 20/20? Journal of Organizational Behavior, 39(1), 39–51.

Koole, S. L., & Lakens, D. (2012). Rewarding replications: A sure and simple way to improve psychological science. Perspectives on Psychological Science, 76(6), 608–614.

Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Quaquebeke, N. V, & van Dick, R. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determinationbased analysis of employees’ needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1031–1052.

Kuhn, T. S. (1970). The structure of scientific revolutions (2nd ed.) (University & C. P. Enlarged. (eds.)).

Lord, R. G., Diefendorff, J. M., Schmidt, A. M., & Hall, R. J. (2010). Self-regulation at work. Annual Review of Psychology, 61(1), 543–568.

Moulton, C.-A. E., Dubrowski, A., MacRae, H., Graham, B., Grober, E., & Reznick, R. (2006). Teaching surgical skills: What kind of practice makes perfect?: A randomized, controlled trial. Annals of Surgery, 244(3), 400–409.

Weiss, H. W., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes andconsequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, 1–74.

 

 

 

 

 

 

Haruskah Pemimpin Perubahan dihidupkan?

Apakah pemimpin perubahan sudah mati?

Haruskah Pemimpin Perubahan dihidupkan?

 

Mengingat masalah yang diangkat dalam ulasan ini harus mempertimbang rasionalitas dalam upaya menyelamatkan teori pemimpin perubahan. 

Merton, (1973) menjelaskan ciri khas dari teori ilmu berada dalam koreksi diri untuk mengejar kebenaran dan pengetahuan. Di sisi lain, ada perbedaan antara mengoreksi satu klaim ilmiah dan koreksi teori ilmu, lebih dari dua  puluh tahun telah dirujuk oleh semua peneliti kepemimpinan hingga saat ini. 

Hingga saat ini, temuan dan rekomendasi dari Knippenberg & Sitkin, (2013) yang mengkritik pemimpin perubahan, mereka merekomendasikan untuk meninggalkan pemimpin perubahan dan jika dapat diselamatkan maka peningkatan kualitas dalam fondasi teori pemimpin perubahan harus nanpu mengubah pengikut menjadi karyawan yang unggul secara kualitatif.

Pemimpin perubahan seperti yang dibayangkan oleh Burns adalah teori yang bagus yang telah menjadi bagian dari kesadaran kolektif organisasi pada ilmu pengetahuan  beberapa dekade belakangan ini, dikarenakan para pemimpin perubahan dapat mengubah pengikutnya dan pada akhirnya menyelaraskan tujuan pengikut dengan tujuan kolektif organisasi untuk menghasut kinerja yang lebih baik di tingkat individu, kelompok, dan organisasi.

Bahkan jika memungkinkan akan menghidupkan kembali teori pemimpin perubahan harus melibatkan hakikat baiknya.

Sumber:

Merton, R. K. (1973). The sociology of science, theoretical and empirical investigations.

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101341

van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic—- transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.

 

Apakah Pemimpin Perubahan Sudah mati?

 

Sebelum menawarkan agenda yang diusulkan untuk penelitian masa depan, kita harus terlebih dahulu atasi pertanyaan: apakah ada masa depan dalam pemimpin perubahan?

Mengikuti periode pertumbuhan penelitian antara tahun 1990 hingga 2000 publikasi pemimpin perubahan secara empiris mencapai puncaknya pada tahun 2012. Pada tahun 2018, tingkat publikasi menurun lebih dari 50%. Sementara konsensus paradigma di tingkat teori tetap kuat, tampaknya telah terjadi pergeseran substantif dari paradigma konsensus ke tingkat operasional (Siangchokyoo et al., 2020).

Selanjutnya Siangchokyoo et al, menjelaskan bahwa tidak kurang dari tiga belas operasionalisasi yang berbeda dari variabel pemimpin perubahan telah diidentifikasi dalam tinjauan literatur. Pada tahun 2004, lebih dari 86% studi empiris menggunakan ukuran tunggal variabel pemimpin perubahan (MLQ). Pada 2019, jumlahnya menurun dari tahun ke tahun hingga 68%.

Para peneliti mengidentifikasi penjelasan rasional untuk masalah ini. Namun, sulit untuk mengabaikan kritik kelemahan teori pemimpin perubahan dengan pengenalan konstruksi kepemimpinan yang lebih baru. Jika variabel pemimpin perubahan tidak mati, itu pasti sekarat.

Sumber:

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341.