Haruskah Pemimpin Perubahan dihidupkan?

 

Mengingat masalah yang diangkat dalam ulasan ini harus mempertimbang rasionalitas dalam upaya menyelamatkan teori pemimpin perubahan. 

Merton, (1973) menjelaskan ciri khas dari teori ilmu berada dalam koreksi diri untuk mengejar kebenaran dan pengetahuan. Di sisi lain, ada perbedaan antara mengoreksi satu klaim ilmiah dan koreksi teori ilmu, lebih dari dua  puluh tahun telah dirujuk oleh semua peneliti kepemimpinan hingga saat ini. 

Hingga saat ini, temuan dan rekomendasi dari Knippenberg & Sitkin, (2013) yang mengkritik pemimpin perubahan, mereka merekomendasikan untuk meninggalkan pemimpin perubahan dan jika dapat diselamatkan maka peningkatan kualitas dalam fondasi teori pemimpin perubahan harus nanpu mengubah pengikut menjadi karyawan yang unggul secara kualitatif.

Pemimpin perubahan seperti yang dibayangkan oleh Burns adalah teori yang bagus yang telah menjadi bagian dari kesadaran kolektif organisasi pada ilmu pengetahuan  beberapa dekade belakangan ini, dikarenakan para pemimpin perubahan dapat mengubah pengikutnya dan pada akhirnya menyelaraskan tujuan pengikut dengan tujuan kolektif organisasi untuk menghasut kinerja yang lebih baik di tingkat individu, kelompok, dan organisasi.

Bahkan jika memungkinkan akan menghidupkan kembali teori pemimpin perubahan harus melibatkan hakikat baiknya.

Sumber:

Merton, R. K. (1973). The sociology of science, theoretical and empirical investigations.

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101341

van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic—- transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.

 

Apakah Pemimpin Perubahan Sudah mati?

 

Sebelum menawarkan agenda yang diusulkan untuk penelitian masa depan, kita harus terlebih dahulu atasi pertanyaan: apakah ada masa depan dalam pemimpin perubahan?

Mengikuti periode pertumbuhan penelitian antara tahun 1990 hingga 2000 publikasi pemimpin perubahan secara empiris mencapai puncaknya pada tahun 2012. Pada tahun 2018, tingkat publikasi menurun lebih dari 50%. Sementara konsensus paradigma di tingkat teori tetap kuat, tampaknya telah terjadi pergeseran substantif dari paradigma konsensus ke tingkat operasional (Siangchokyoo et al., 2020).

Selanjutnya Siangchokyoo et al, menjelaskan bahwa tidak kurang dari tiga belas operasionalisasi yang berbeda dari variabel pemimpin perubahan telah diidentifikasi dalam tinjauan literatur. Pada tahun 2004, lebih dari 86% studi empiris menggunakan ukuran tunggal variabel pemimpin perubahan (MLQ). Pada 2019, jumlahnya menurun dari tahun ke tahun hingga 68%.

Para peneliti mengidentifikasi penjelasan rasional untuk masalah ini. Namun, sulit untuk mengabaikan kritik kelemahan teori pemimpin perubahan dengan pengenalan konstruksi kepemimpinan yang lebih baru. Jika variabel pemimpin perubahan tidak mati, itu pasti sekarat.

Sumber:

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. Leadership Quarterly, 31(1), 101341.

 

Ketahanan Pangan: Apa bisa Pendamping Desa memberikan swasembada pangan?...

Pemimpin Perubahan : Jarang dipelajari namun mampu memberikan hal-hal di luar dugaan.

Pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mengangkat mimpi siang anggota menjadi nyata bahkan membuat hal-hal yang tidak terduga. Pemimpin perubahan dikenal dari tulisan Burn (1978). Selain itu, pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mempengaruhi anggota untuk membuat sesuatu yang menjadi berbeda, diawalnya pemimpin perubahan harus membangun kepercayaan anggota agar mereka memiliki tujuan (Bass, 1995). Sehingga mampu mendorongkan dan mengarahkan anggota untuk mengaktifkan kekompakan dan persatuan, ketika mereka kompak dan bersatu maka terjadilah kerja sama yang mampu menghasilkan keinginan yang diharapkan oleh anggota dan organisasi (Shamir et al., 1993; Bass & Riggio, 2006).

Avolio et al., (1988) mengatakan, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kebutuhan anggota dengan cara; memotivasi kemajuan kerja, memecahkan masalah sendiri dan anggota serta mengarahkan anggota menjadi pemimpin baru di masa depan. Lyons & Schneider, (2009), Piccolo & Colquitt, (2006) menambahakan, pemimpin perubahan mampu menginspirasi anggota untuk meningkatkan arti sukses, mampu memecahkan masalah mereka dengan menggunakan keterampilan baru sehingga mampu meningkatkan kemajuan kerja mereka. Akhirnya,  Pan & Lin, (2015) menyimpulkan, Hal yang paling penting adalah pemimpin perubahan mampu mempengaruhi anggota untuk membuat kemajuan kerja anggota menjadi maksimum.

Pemimpin perubahan mempengaruhi anggota secara tidak langsung kepada anggota melalui komitmen yang dihubungkan dengan visi dan di perkuat dengan hubungan struktural, kepintaran emosi dan kepuasan kerja, sehingga membuat prilaku peran ekstra kerja anggota (kerja positif di luar kewajibak kerja / organizational citizenship behaviour) yang berdampak terhadap kemajuan kerja-kerja organisasi yang kuat (Gulluce et al., 2016; Tresna, 2016; Eliyana et al., 2019).

Jarang mereka mempelajari pemimpin perubahan sebenarnya pemimpin perubahan sangat menarik dipelajari karena berdampak langsung terhadap kesejahteraan, kesehatan dan kepuasan kerja anggota serta  kemajuan kerja organisasi (Avolio et al., 2009; Braun et al., 2013; Holten et al., 2017). Bass & Riggio, (2006) menjelaskan, pada awalnya penelitian pemimpin perubahan dilakukan pada lembaga angkatan bersenjata (militer) seperti yang pernah diteliti oleh; Bass, (1985), Boyd, (1988), Curphy, (1990),  Longshore, (1988), O’Keeffe, (1989), Yammarino & Bass, (1999). Namun Avolio & Yammarino, (2012) mengkritisi bahwa pemimpin perubahan penting di semua organisasi.

 Pustaka

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organizational Studies, 13(1), 59–80. https://doi.org/10.1177/105960118801300109

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9–16. https://doi.org/10.1108/03090599110143366

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2012). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (JAI (ed.)).

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, B. M. (1995). Theory of transformational leadership. The Leadership Quartely, 6(4), 463–478. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90021-7

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Boyd, J. T. (1988). Leadership extraordinary: A cross national military perspective on transactional versus transformational leadership. Nova University.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270–283. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006

Burn, J. . (1978). Leadership. Harper & Row.

Curphy, G. J. (1990). An empirical study of Bass’s (1985) theory of transformational and trans- actional leadership. The University of Minnesota, Minneapolis.

Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics, 25(3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001

Gulluce, A. Ç., Kaygin, E., Kafadar, S. B., & Atay, M. (2016). The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Commitment: A Study on the Bank Employees. Journal of Service Science and Management, 09(03), 263–275. https://doi.org/10.4236/jssm.2016.93033

Holten, A.-L., Bollingtoft, A., Carneiro, G., & Vilhem, B. (2017). A within-country study of leadership perceptions and outcomes across native and immigrant employees: Questioning the universality of transformational leadership. Journal OfManagement & Organization, 1–18. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2

Irshad, R., & Hashmi, M. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 8(2), 413–425. http://hdl.handle.net/10419/188146

Longshore, J. M. (1988). The associative relationship between transformational and transactional leadership styles and group productivity. Unpublished doctoral dissertation, Nova University, Boca Raton, FL.

Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes. Leadership Quarterly, 20(5), 737–748. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.010

O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army offi cers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia.

Pan, S. Y., & Lin, K. J. (2015). Behavioral mechanism and boundary conditions of transformational process. Journal of Managerial Psychology, 30(8), 970–985. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2013-0242

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–340. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786079

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577–594.

Tresna, W. P. (2016). The Influence of Transformational Leadership to Organizational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chairmen at Three Universities in Tasikmalaya). Review of Integrative Business and Economics Research, 5(2), 295. www.wikipedia.com

Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1999). Transformational leadership and multiple level of analysis. Human Relations, 43(10), 975–995. https://doi.org/10.1177/001872679004301003

 

Cangkir Kopi Yang Kosong

Cangkir Kopi Yang Kosong 

Cara Cepat Tamat Kuliah

https://www.youtube.com/watch?v=CfGC1fRNTDE&t=300s

PEMIMPIN PERUBAHAN

Pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mengangkat mimpi siang anggota menjadi terwujud bahkan mewujudkan hal-hal yang tidak terduga. 

Pemimpin perubahan dikenal dari tulisan Burn (1978) yang bekerja pada ilmu politik kepemimpinan.

Selain itu, pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mempengaruhi anggota untuk membuat kreasi baru menjadi inovatif, awalnya pemimpin tersebut harus membangun kepercayaan anggota agar mereka memiliki tujuan, kemudian mengarahkan mereka untuk memperkecil masalah besar menjadi kecil (Bass, 1995).

Dengan cara mendorong anggota mengejar harapan bersama dengan mengaktifkan persatuan kelompok, ketika kelompok bersatu maka terjadi kerja sama yang besar sehingga mampu menghasilkan hal yang diharapkan oleh anggota dan organisasi (Shamir et al., 1993; Bass & Riggio, 2006).

Avolio et al., (1988) mengatakan, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kebutuhan anggota dengan cara;

1.  Memotivasi kemajuan kerja,

2.  Memecahkan masalah sendiri dan orang lain, 

3. Meningkatkan anggota menjadi pemimpin baru.

Pemimpin perubahan mampu menginspirasi anggota untuk meningkatkan arti sukses dan mampu memecahkan masalah mereka dengan menggunakan keterampilan yang baru (inovatif) untuk meningkatkan kemajuan kerja anggota (Lyons & Schneider, 2009; Piccolo & Colquitt, 2006).

Paling penting adalah pemimpin perubahan mampu memberikan pengaruh kepada anggota untuk mengubah kemampuan mereka dan paling efektif dalam membuat kemajuan kerja anggota menjadi maksimum (Pan & Lin, 2015).

Pemimpin perubahan mempengaruhi secara tidak langsung terhadap komitmen yang dihubungkan (mediasi) oleh rutinitas informasi tentang  visi dan di perkuat (moderasi) oleh hubungan struktural (Gulluce et al., 2016 & Tresna, 2016).

Hubungan kepintaran emosi dan kepuasan kerja antara pemimpin perubahan terhadap prilaku peran  ekstra kerja anggota (organizational citizenship behaviour) memberikan dampak yang kuat terhadap kemajuan kerja-kerja organisasi (Eliyana et al., 2019).

Pemimpin perubahan sangat menarik dipelajari karena berdampak langsung terhadap kemajuan kerja, kesejahteraan, kepuasan kerja dan kesehatan anggota  (Avolio et al., 2009; Braun et al., 2013; Holten et al., 2017).

Bass & Riggio, (2006) menjelaskan, pada awalnya penelitian pemimpin perubahan dilakukan pada lembaga militer yang telah diteliti oleh;

1.  Bass, (1985),

2.  Boyd, (1988),

3.  Curphy, (1990),  

4.  Longshore, (1988),

5.  O’Keeffe, (1989),

6.   Yammarino & Bass, (1999).

Namun Avolio & Yammarino, (2012) mengkritisi bahwa pemimpin perubahan penting di semua organisasi.

Pemimpin terbentuk dari kecendrungan alami, mereka mengambil peran untuk memimpin pada tingkat organisasi atau tingkat sosial hal ini sangat terkait dengan pengalaman dan perkembangan mereka sebelumnya (Avolio, 1994).

Konsep pemimpin adalah proses individu dalam memberikan pengaruh disengaja terhadap individu lain dengan tujuan membimbing, menyusun dan memfasilitasi kegiatan dengan melibatkan perilaku, sifat serta hubungan peran (Day & Antonakis, 2012; Yukl, 1993).

Para ahli terdahulu telah mengakui bahwa konsep pemimpin merupakan gagasan dari pertukaran sosial antara pemimpin dan anggota, pemimpin adalah konsep proses sosial untuk memberikan pengaruh atas pikiran, perasaan dan tindakan kepada anggota (Yukl & Mahsud, 2010).

Para peneliti terdahulu juga telah mencatat lebih dari 40 tahun konsep pemimpin dipelajari, konsep tersebut memiliki kemiripan atau hampir sama tiap konsepnya (Holten et al., 2017).

Bass, (1985); Bycio et al., (1995) dan Bass & Riggio, (2006) telah menggagas bentuk dari konsep pemimpin perubahan dalam organisasi bisnis, berupa;

1. Pemimpin yang meningkatkan kesadaran anggota untuk meningkatkan hasil,

2. Memperluas kebutuhan dan mendorong mereka melampaui kepentingan sendiri,

3. Perluasan nilai anggota akan mampu menghasilkan tingkat kemajuan kerja anggota yang unggul dan tidak terduga.

Burn menjelaskan lebih luas arti dari pemimpinan perubahan, dia mengatakan bahwa pemimpin perubahan adalah gaya pemimpin kepada anggota untuk;

1.  Memotivasi para anggota,

2.  Kedekatan dengan anggota,

3.  Memberikan inspirasi anggota,

4.  Mendorong kemampuan anggota, serta

5.  Menawarkan tantangan pada anggota untuk maju.

Avolio et al., (1991) menambahkan, pemimpin perubahan akan melakukan tindakan kepada anggota dengan cara;

1.  Menginspirasi mereka,

2.  Mendorong sikap dan keyakinan mereka,

3.  Membuat komitmen funtuk okus kerja mereka,

4.  Merangsang intelektual mereka untuk inovasi baru,

5.  Melakukan pekerjaan di atas target.

Namun, Bass & Riggio, (2006) memiliki pendapat yang berbeda, dia menyebutkan bahwa pemimpin perubahan adalah cara pemimpin yang berusaha untuk;

1.  Memenuhi kebutuhan anggota,

2.  Meningkatkan motivasi anggota,

3.  Meningkatkan moralitas anggota,

4.  Menginspirasi anggota, dan  

5.  Mengembangkan anggota menjadi pemimpin baru.

 

Avolio et al., (1988) telah menegaskan, awalnya pemimpin perubahan disusun menggunakan tiga dimensi, yaitu;

1.  Karisma,

2.  Merangsang kecerdasan,

3.  Pertimbangan individu.

Namun, Barbuto et al., (2000) dan Hunt & Conger, (1999) mengkritik bahwa berpotensi tidak sesuai dengan cita-cita perubahan. Istilah karisma dalam model pemimpin perubahan akhirnya diubah dan ditambah menjadi;

1.  Pengaruh yang ideal, dan

2.  Motivasi yang menginspirasi.  

Bass & Riggio, (2006) sepakat bahwa konsep pemimpin perubahan disusun menjadi empat dimensi terdiri dari;

1.  Merangsang kecerdasan,

2.  Pertimbangan individu,

3.  Pengaruh yang ideal , serta

4.  Motivasi yang menginspirasi.

Pemimpin perubahan diukur dari pengaruh pemimpin terhadap anggota dalam meningkatkan kepuasan dan kepercayaan mereka (Podsakoff et al., 1990).

Selanjutnya, Katz & Kahn, (1978) menjelaskan, anggota  yang merasakan gaya pemimpin perubahan akan;

1.  Menimbulkan kepercayaan dan kekaguman,

2.  Kesetiaan dan rasa hormat terhadap pemimpin, serta

3.  Termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra kerja.

Kunhert & Philip, (2010) mendefinisikan pemimpin perubahan berbentuk; perubahan berkelanjutan antara pemimpin dan anggota, memproses dan mengatur arus informasi, melakukan banyak hal dengan anggota, dan mencapai hasil yang unggul.

 

Referensi

Avolio, B. J. (1994). The natural: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 17(9), 1559–1581. https://doi.org/10.1080/01900699408524956

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organizational Studies, 13(1), 59–80. https://doi.org/10.1177/105960118801300109

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9–16. https://doi.org/10.1108/03090599110143366

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2012). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (JAI (ed.)).

Barbuto, J. J. ., Fritz, S. M., & Marx, D. (2000). A FIELD STUDY OF TWO MEASURES O F WORK MOTIVATION. Psychological Repport, 86(12807), 295–300.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, B. M. (1995). Theory of transformational leadership. The Leadership Quartely, 6(4), 463–478. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90021-7

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Boyd, J. T. (1988). Leadership extraordinary: A cross national military perspective on transactional versus transformational leadership. Nova University.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270–283. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006

Burn, J. . (1978). Leadership. Harper & Row.

Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass ’ s (1985 ) conceptualization of transactional and Transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468–478. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.4.468

Curphy, G. J. (1990). An empirical study of Bass’s (1985) theory of transformational and trans- actional leadership. The University of Minnesota, Minneapolis.

Day, D., & Antonakis, J. (2012). Leadership: Past, Present, and Future (Second). SAGE Publication Ltd.

Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics, 25(3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001

Gulluce, A. Ç., Kaygin, E., Kafadar, S. B., & Atay, M. (2016). The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Commitment: A Study on the Bank Employees. Journal of Service Science and Management, 09(03), 263–275. https://doi.org/10.4236/jssm.2016.93033

Holten, A.-L., Bollingtoft, A., Carneiro, G., & Vilhem, B. (2017). A within-country study of leadership perceptions and outcomes across native and immigrant employees: Questioning the universality of transformational leadership. Journal OfManagement & Organization, 1–18. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2

Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). Hunt, J. G. (J.), & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment of transformational and charismatic leadership research. The Leadership Quarterly, 10(3), 335–343. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00024-7

Irshad, R., & Hashmi, M. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 8(2), 413–425. http://hdl.handle.net/10419/188146

Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations. Wiley.

Kunhert, K. W., & Philip, L. (2010). Transactional and transformational leadership : A constructive / developmental analysis. Academy of Management Review, 12(4), 648–657. https://doi.org/10.2307/258070

Longshore, J. M. (1988). The associative relationship between transformational and transactional leadership styles and group productivity. Unpublished doctoral dissertation, Nova University, Boca Raton, FL.

Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes. Leadership Quarterly, 20(5), 737–748. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.010

O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army offi cers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia.

Pan, S. Y., & Lin, K. J. (2015). Behavioral mechanism and boundary conditions of transformational process. Journal of Managerial Psychology, 30(8), 970–985. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2013-0242

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–340. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786079

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behavior and their effects on followers trust in leader, satisfaction and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107–142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577–594.

Tresna, W. P. (2016). The Influence of Transformational Leadership to Organizational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chairmen at Three Universities in Tasikmalaya). Review of Integrative Business and Economics Research, 5(2), 295. www.wikipedia.com

Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1999). Transformational leadership and multiple level of analysis. Human Relations, 43(10), 975–995. https://doi.org/10.1177/001872679004301003

Yukl, G. (1993). A retrospective on Robert House’s “1976 theory of charismatic leadership” and recent revisions. The Leadership Quarterly, 4(3–4), 367–373. https://doi.org/10.1016/1048-9843(93)90041-Q

Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 81–93. https://doi.org/10.1037/a0019835