OCB : Prilaku anggota yang tidak terdapat dalam kotrak kerja dan mampu mempengaruhi kinerja organisasi beserta variabel pendukungya

Prilaku kewargaan anggota organisasi atau Organizational Citizenship Behaviors (OCB), awalnya diartikan sebagai perilaku individu yang bersifat bebas, namun secara tidak langsung mampu meningkatkan penghargaan formal organisasi, karena mampu mempromosikan organisasi berfungsi secara efektif (Organ, 1988). Dengan kata lain, anggota melampaui persyaratan tugas organisasi, tidak hanya menyelesaikan kewajiban dan tugas,  mereka  juga memprakarsai tindakan sukarela di luar peran pekerjaan, membantu rekan kerja, dan menawarkan solusi-solusi (Organ, 1990).

Literatur terdahulu telah lama menekankan keunggulan gaya kepemimpinan transformasional dalam mempromosikan  OCB yang diharapkan (mis. Buil & Matute, 2018; Miao, Humphrey & Qian, 2018; Garba, Babalola & Guo, 2018). Kepemimpinan transformasional berdasarkan dari teori Burn (1978) adalah cara memotivasi anggota untuk mengembangkan hubungan yang lebih dekat, memberikan inspirasi kepada mereka, menawarkan tantangan untuk maju, serta mendorong peningkatan kemampuan para individu anggota (Nahum-Shani & Somech, 2011). Lebih lanjut, Bass (1985) menambahkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional atau transformational leadership adalah cara pemimpin untuk mendorong keyakinan anggota, sikap serta nilai-nilai dasar anggota, sehingga mampu melakukan pekerjaan di atas target yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Kemudian, ketika pemimpin berdua saja (dyadic) dengan anggota, maka hal ini dijelaskan pada teori pertukaran pemimpin dan anggota atau teori Leader-Member Exchange (LMX). Teori ini menjelaskan  hubungan pertukaran yang berbeda dengan setiap anggota, mulai dari keadaan ekonomi hingga keadaan sosial (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Liden & Maslyn, 1998). LMX memiliki efek positif  terhadap OCB, ketika jarak pemimpin dengan anggota sangat dekat,   maka mampu menyelesaikan tugas yang tinggi, karena tim saling bergantungan (Anand, Vidyarthi & Rolnicki, 2018). Memimpin kreativitas anggota yang terkait dengan prilaku anggota adalah bentuk LMX paling berkualitas (Berg, Grimstad   & Černe, 2017).

Komitmen organisasi atau Organization Commitment (OC) adalah konsep penting dalam manajemen. Para peneliti secara luas telah mempelajari bidang ini, terutama dalam psikologi organisasi dan perilaku organisasi (Jaramillo, Mulki, & Marshall, 2005; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). OC sangat penting, karena kebutuhan dan minat serta tujuan anggota harus sesuai dengan kepentingan organisasi agar mendapatkan anggota yang terbaik (Devece, Palacios-Marqués, & Pilar Alguacil, 2016). OC adalah kekuatan untuk mengikat anggota serta menstabilkan organisasi (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe, & Stinglhamber, 2005; Meyer & Herscovitch, 2001; Riketta, 2002).

Secara khusus, Allen dan Meyer (1990) menyatakan bahwa ada tiga hal yang mendasari OC, yaitu; afektif, normatif, dan kelanjutan. Komitmen organisasi afektif memiliki relevansi yang lebih besar untuk memprediksi OCB daripada komitmen normatif dan keberlanjutan,   karena kinerja OCB sering didorong oleh pengaruh emosi positif  dari pada kewajiban atau penghargaan (Lee & Allen, 2002). Kekuatan hubungan OC dan OCB akan meningkatan lamanya waktu anggota bekerja di organisasi (Ng & Feldman, 2011). 

Hur dkk. (2013) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi atau Perceived Organization Support (POS) memainkan peran sebagai utusan dalam menentukan sikap dan perilaku anggota. Sejauh mana anggota merasakan kontribusi pekerjaan mereka dihargai oleh organisasi, serta bagaimana organisasi    memperhatikan kesejahteraan mereka, hal itu adalah dasar dari teori POS (Eisenberger et al., 1986).

Tingkat perasaan anggota dari reflek POS, mereka merasakan hal yang paling dalam karena organisasi peduli dan perhatian dengan mereka. Hasil penelitian menunjukkan bahwa POS yang dirasakan  secara positif mempengaruhi perilaku anggota organisasi atau OCB (Chiang & Hsieh,  2012). Berdasarkan hubungan timbal balik OCB dan POS, tidak hanya membantu rekan kerja, tetapi juga meningkatkan kepuasan kerja, mempekuat komitmen organisasi, mengurangi pengunduran diri dan absensi, sehingga merangsang tingkat kinerja anggota yang bekerja (Rhoades dan Eisenberger, 2002; Aselage dan Eisenberger, 2003). Shore dan Wayne (1993) mencatat bahwa POS secara akurat memprediksi penguatan OCB anggota.

Wayne dkk. (1997) telah menyelidiki  persepsi pada sikap dan perilaku kerja, dan menemukan bahwa ketika anggota merasa penting bagi organisasi, mereka cenderung untuk mengembangkan kepercayaan dengan organisasi  dan   bersedia  kondusif untuk pertumbuhan organisasi; jenis tindakan yang diprakarsai sendiri ini terwujud dalam OCB.

TINJAUAN PUSTAKA

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63,1−18.

Anand, S., Vidyarthi, P., & Rolnicki, S. (2018). Leader-member exchange and organizational citizenship behaviors: Contextual effects of leader power distance and group task interdependence. The Leadership Quarterly, 29(4), 489–500.

Aselage, J., Eisenberger, R., 2003. Perceived organizational support and psychological contracts: a theoretical integration. Journal of Organizational Behavior 24 (5), 491–509.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York: Free Press.

Bentein, K., Vandenberg, R. J., Vandenberghe, C., & Stinglhamber, F. (2005). The role of change in the relationship between commitment and turnover: A latent growth modeling approach. The Journal of Applied Psychology, 90, 468−482.

Berg, S. T. S., Grimstad, A., Škerlavaj, M., & Černe, M. (2017). Social and economic leader–member exchange and employee creative behavior: The role of employee willingness to take risks and emotional carrying capacity. European Management Journal, 35(5), 676–687.

Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2018). Transformational leadership and employee performance: The role of identification, engagement and proactive personality. International Journal of Hospitality Management.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row

Chiang, C.-F., & Hsieh, T.-S. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 31(1), 180–190

Devece, C., Palacios-Marqués, D., & Pilar Alguacil, M. (2016). Organizational commitment and its effects on organizational citizenship behavior in a high-unemployment environment. Journal of Business Research, 69(5), 1857–1861

Dansereau, F., Jr., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role-making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13,46–78.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., Sowa, D., 1986. Perceived organizational support. J. Appl. Psychol. 71 (3), 500–507.

Garba, O. A., Babalola, M. T., & Guo, L. (2018). A social exchange perspective on why and when ethical leadership foster customer-oriented citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 70, 1–8

Hur, W.M., Moon, T.W., Jun, J.K., 2013. The role of perceived organizational support on emotional labor in the airline industry. Int. J. Contemp. Hosp. Manage. 25 (1), 105–123.

Jaramillo, F., Mulki, J. P., & Marshall, G. W. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational commitment and salesperson job performance: 25 years of research. Journal of Business Research, 58(6), 705–714.

Lee, K., & Allen, N. J. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. The Journal of Applied Psychology, 87, 131−142

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multi-dimensionality of leader-member exchange:An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24, 43–72.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20–52.

Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299−326.

Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2018). A cross-cultural meta-analysis of how leader emotional intelligence influences subordinate task performance and organizational citizenship behavior. Journal of World Business, 53(4), 463–474. 

Nahum-Shani, I., & Somech, A. (2011). Leadership, OCB and individual differences: Idiocentrism and allocentrism as moderators of the relationship between transformational and transactional leadership and OCB. The Leadership Quarterly, 22(2), 353–366.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2011). Affective organizational commitment and citizenship behavior: Linear and non-linear moderating effects of organizational tenure. Journal of Vocational Behavior, 79(2), 528–537

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

Organ, D.W., 1990. The motivational basis of organizational citizenship behavior. Research in Organizational Behavior 12, 43–72.

Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257−266.

Rhoades, L., Eisenberger, R., 2002. Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of Applied Psychology 87 (4), 698–714.