Konsep dan definisi pemimpin perubahan

 

Pemimpin terbentuk dari kecendrungan alami mereka dalam mengambil peran untuk memimpin pada tingkat organisasi atau tingkat sosial, hal ini terkait dengan pengalaman dan perkembangan mereka sebelumnya (Avolio, 1994).

Konsep pemimpin adalah proses individu dalam memberikan pengaruh yang disengaja terhadap individu lain dengan tujuan membimbing, menyusun dan memfasilitasi kegiatan dengan melibatkan perilaku, sifat serta hubungan peran (Day & Antonakis, 2012; Yukl, 1993).

Para ahli terdahulu telah mengakui bahwa konsep pemimpin merupakan gagasan dari pertukaran sosial antara pemimpin dan anggota. 

Pemimpin adalah konsep proses sosial untuk memberikan pengaruh atas pikiran, perasaan dan tindakan kepada anggota (Yukl & Mahsud, 2010).

Para peneliti  mencatat lebih dari 40 tahun konsep pemimpin dipelajari, konsep tersebut memiliki kemiripan atau hampir sama tiap konsepnya (Holten et al., 2017). 

Bass, (1985); Bycio et al., (1995) dan Bass & Riggio, (2006) telah menggagas bentuk dari konsep pemimpin perubahan dalam organisasi bisnis, seperti;

1. Pemimpin yang meningkatkan kesadaran anggota untuk meningkatkan hasil.
2. Memperluas kebutuhan dan mendorong mereka melampaui kepentingan sendiri.
3. Perluasan nilai anggota mampu meningkatkan kemajuan kerja mereka menjadi unggul dan tidak terduga.

Burn (1978) menjelaskan arti dari pemimpinan perubahan adalah gaya pemimpin kepada anggota untuk;

1. Memotivasi para anggota,
2. Kedekatan dengan anggota,
3. Memberikan inspirasi anggota,
4. Mendorong kemampuan anggota, serta
5. Menawarkan tantangan pada anggota untuk maju.

Avolio et al., (1991) juga menambahkan, pemimpin perubahan akan melakukan anggota dengan cara;

1. Menginspirasi mereka,
2. Mendorong sikap dan keyakinan mereka,
3. Membuat komitmen funtuk okus kerja mereka,
4. Merangsang intelektual mereka untuk inovasi baru,
5. Melakukan pekerjaan di atas target.

Namun, Bass & Riggio, (2006) memiliki pendapat yang berbeda, dia menyebutkan bahwa pemimpin perubahan adalah cara pemimpin yang berusaha untuk;

1. Memenuhi kebutuhan anggota,
2. Meningkatkan motivasi anggota,
3. Meningkatkan moralitas anggota,
4. Menginspirasi anggota, dan  
5. Mengembangkan anggota menjadi pemimpin baru.

Avolio et al., (1988) menegaskan, awalnya pemimpin perubahan disusun menggunakan tiga dimensi, yaitu; karisma, merangsang kecerdasan dan pertimbangan individu. 

Namun, Barbuto et al., (2000) dan Hunt & Conger, (1999) mengkritik bahwa karisma berpotensi tidak sesuai dengan cita-cita perubahan.

Istilah karisma dalam model pemimpin perubahan akhirnya diubah dan ditambah menjadi; Pengaruh yang ideal, dan Motivasi yang menginspirasi.  

Bass & Riggio, (2006) sepakat bahwa konsep pemimpin perubahan disusun menjadi empat dimensi terdiri dari;

1.     Merangsang kecerdasan,
2.     Pertimbangan individu,
3.     Pengaruh yang ideal , serta
4.     Motivasi yang menginspirasi.

Pemimpin perubahan diukur dari pengaruh pemimpin terhadap anggota dalam meningkatkan kepuasan dan kepercayaan mereka (Podsakoff et al., 1990).

Selanjutnya, Katz & Kahn, (1978) menjelaskan, anggota  yang merasakan gaya pemimpin perubahan akan;

1.     Menimbulkan kepercayaan dan kekaguman,
2.     Kesetiaan dan rasa hormat terhadap pemimpin, serta
3.     Termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra kerja.

Kunhert & Philip, (2010) juga mendefinisikan pemimpin perubahan berbentuk perubahan berkelanjutan antara pemimpin dan anggota, memproses dan mengatur arus informasi, melakukan banyak hal dengan anggota, dan mencapai hasil yang unggul.

Pustaka:

Avolio, B. J. (1994). The natural: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 17(9), 1559–1581. https://doi.org/10.1080/01900699408524956

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organizational Studies, 13(1), 59–80. https://doi.org/10.1177/105960118801300109

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9–16. https://doi.org/10.1108/03090599110143366

Barbuto, J. J. ., Fritz, S. M., & Marx, D. (2000). A FIELD STUDY OF TWO MEASURES O F WORK MOTIVATION. Psychological Repport, 86(12807), 295–300.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Burn, J. . (1978). Leadership. Harper & Row.

Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass ’ s (1985 ) conceptualization of transactional and Transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468–478. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.4.468

Day, D., & Antonakis, J. (2012). Leadership: Past, Present, and Future (Second). SAGE Publication Ltd.

Holten, A.-L., Bollingtoft, A., Carneiro, G., & Vilhem, B. (2017). A within-country study of leadership perceptions and outcomes across native and immigrant employees: Questioning the universality of transformational leadership. Journal OfManagement & Organization, 1–18. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2

Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). Hunt, J. G. (J.), & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment of transformational and charismatic leadership research. The Leadership Quarterly, 10(3), 335–343. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00024-7

Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations. Wiley.

Kunhert, K. W., & Philip, L. (2010). Transactional and transformational leadership : A constructive / developmental analysis. Academy of Management Review, 12(4), 648–657. https://doi.org/10.2307/258070

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behavior and their effects on followers trust in leader, satisfaction and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107–142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7

Yukl, G. (1993). A retrospective on Robert House’s “1976 theory of charismatic leadership” and recent revisions. The Leadership Quarterly, 4(3–4), 367–373. https://doi.org/10.1016/1048-9843(93)90041-Q

Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 81–93. https://doi.org/10.1037/a0019835

 

Penyebab Terjadinya Pemimpin Perubahan.

 

Pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mengangkat mimpi siang para anggota menjadi nyata, bahkan membuat hal yang tidak terduga. Pemimpin perubahan dikenal dari tulisan Burn (1978)

Selain itu, pemimpin perubahan adalah pemimpin yang mampu mempengaruhi anggota untuk membuat sesuatu menjadi berbeda, diawalnya pemimpin harus membangun kepercayaan anggota agar mereka memiliki tujuan kemudian mengarahkan kekompakan dan persatuan mereka.

Ketika mereka kompak dan bersatu maka terjadilah kerja sama yang menghasilkan keinginan anggota serta organisasi (Shamir et al., 1993; Bass, 1995; Bass & Riggio, 2006).

Avolio et al., (1988) mengatakan, pemimpin perubahan mampu meningkatkan kebutuhan anggota dengan cara;

a.    Memotivasi kemajuan kerja,

b.    Memecahkan masalah sendiri dan anggota lain, serta

c.    Mengarahkan anggota menjadi pemimpin baru di masa depan.

 

Lyons & Schneider, (2009), Piccolo & Colquitt, (2006) menambahkan, pemimpin perubahan mampu menginspirasi anggota untuk;

a.    Meningkatkan arti sukses,

b.    Mampu memecahkan masalah,

c.    Menggunakan keterampilan baru,

d.    Meningkatkan kemajuan kerja.

 

Akhirnya, Pan & Lin, (2015) menyimpulkan bahwa hal penting dari pemimpin perubahan adalah mampu mempengaruhi anggota untuk membuat kemajuan kerja menjadi maksimum.

 

Gulluce et al., (2016), Tresna, (2016), Eliyana et al., (2019) sepakat bahwa pemimpin perubahan dapat mempengaruhi anggota secara tidak langsung melalui;

a.    komitmen yang dihubungkan dengan visi,

b.    memperkuat hubungan struktural,

c.    kepintaran emosi,

d.    kepuasan kerja, dan

e.    peran ekstra kerja anggota (organizational citizenship behaviour).

Jarang dari kita mempelajari pengetahuan tentang pemimpin perubahan, sebenarnya pemimpin perubahan sangat menarik dipelajari karena berdampak langsung terhadap kesejahteraan, kesehatan, kepuasan kerja dan kemajuan kerja anggota serta organisasi (Avolio et al., 2009; Braun et al., 2013; Holten et al., 2017).

Bass & Riggio, (2006) menjelaskan, pada awalnya penelitian pemimpin perubahan dilakukan pada lembaga angkatan bersenjata (militer) seperti yang pernah diteliti oleh; Bass, (1985), Boyd, (1988), Curphy, (1990),  Longshore, (1988), O’Keeffe, (1989), Yammarino & Bass, (1999).

Namun Avolio & Yammarino, (2012) mengkritisi bahwa pemimpin perubahan penting di semua organisasi.

Penyebab pemimpin perubahan telah diteliti sejak pertama kali konsep ini di tulis oleh Burn (1978).

Para ahli terdahulu telah meneliti asal penyebab pemimpin perubahan berawal dari;

a.    Tantangan karir ( Bass, 1985),

b.    Kepribadian (Howard & Bray, 1988),

c.    Perlengkapan pribadi (Atwater & Yammmarino, 1993),

d.    Pengalaman hidup ( Avolio, 1994), dan

e.    Motivasi  (Barbuto et al., 2000).

Namun berbeda dengan pandangan dari Avolio et al., (1991) bahwa penyebab pemimpinan perubahan seperti ;

a.    Cendrung memperluas ide-ide anggota dengan cara anggota itu sendiri,

b.    Fokus memindahkan kesejahteraan anggota yang rendah menuju lebih tinggi,

c.    Meningkatkan kesadaran untuk kebutuhan organisasi dan mereka sendiri selaras dengan pencapaian pekerjaan mereka.

Selain itu penyebab pemimpin perubahan dapat dilihat dari sudut pandang sebagai berikut;

Pandangan kebergantungan (contingency paradigm) adalah pandangan yang disesuaikan dengan situasi, kondisi dan sifat pada proses pengambilan keputusan (Vroom & Jaago, 2007; Fiedler, 1986).

Padangan kebergantungan ini difokuskan pada kepemimpinan lintas budaya, pada budaya tertentu mampu memperoleh tingkat pemimpin perubahan yang lebih tinggi (Ergeneli et al., 2007; Muczyk & Holt, 2008).

Pada budaya nasional ditemukan mampu mempengaruhi kekuatan pemimpin perubahan pada pemimpin tingkat puncak serta berorientasi perubahan kerja (Wanasika et al., 2011; Engelen et al., 2014).

Pandangan universal (universalistic paradigm) juga faktor penyebab munculnya pemimpin perubahan, pandangan ini digunakan untuk satu ukuran terhadap fungsi dan perilaku yang sistematis serta didukung oleh teori atau model yang mendasarinya dalam menjalankan organisasi (Shamir, 2012).

Pemimpin perubahan juga dapat disebabkan oleh pandangan kemungkinan yang disesuaikan dengan situasi, kondisi, sifat hubungan serta proses pengambilan keputusan (Hersey & Blanchard, 1969; Fiedler, 1986; Vroom & Jaago, 2007).

 

Budaya diprediksi penting bagi kemunculan pengembangan dan pemilihan pemimpin (Engelen et al., 2014). Prilaku kepemimpinan berhubungan dengan nilai-nilai budaya sehingga pemimpin yang berbudaya memimpin lebih memperlihatkan perilaku pemimpin perubahan (Leong & Fischer, 2011).

 

Bass, (1997) dan Shamir, (2012) mengatakan penyebab pemimpin perubahan adalah pandangan yang mendunia, menurut pendapat mereka bahwa pandangan kepemimpinan yang mendunia memiliki satu ukuran terhadap;

a.    Fungsi,

b.    Perilaku,

c.    Sistematis, dan

d.    Teori yang mendasarinya.

Hasil studi kuantitatif dari Den Hartog et al., (1999) dan studi kualitatif dari Karakitapoğlu-Aygün & Gumusluoglu, (2013) telah mendukung penyebab pemimpin perubahan berdasarkan pada pandangan yang mendunia.

Bass, (1990) menegaskan bahwa sikap keramahan dari pemimpin perubahan mengakibatkan anggota akan;

a.    Bekerja ekstra,

b.    Suka bergaul,

c.    Banyak bicara,

d.    Menyelesaikan hambatan, dan

e.    Ikut pengaturan kelompok.

Telah ditemukan hubungan yang kuat antara keramahan dan pemimpin perubahan, keramahan sangat terkait dengan komponen karisma (Church & Waclawski, 1998; Bono & Judge, 2004; Ployhart et al., 2001).

Dalam penelitian lain, Avolio, (1994) menemukan hubungan keramahan yang saling terkait dengan;

a.    Bersosialisasi,

b.    Karisma, dan

c.    Pertimbangan individu.

Bass & Avolio, (1990) menyatakan, pemimpin yang efektif umumnya memiliki tingkat harga diri yang tinggi dan positif,  secara konseptual terkait dengan kepercayaan diri (Bandura, 1994).

Conger & Kanungo, (1988) menyebutkan, pemimpin dengan ciri pemimpin perubahan cendrung untuk mengambil risiko, perilaku yang tidak konvensional. 

Judge & Bono, (2000) menemukan hubungan yang kuat antara keterbukaan dan pengalaman terhadap pemimpin perubahan, ini menunjukkan bahwa pemimpin perubahan itu;

a.    Kreatif untuk perubahan yang kuat,

b.    Mampu beradaptasi dengan pandangan  anggota lain.

Kobasa et al., (1982) berpendapat, pemimpin perubahan berhubungan secara psikologis dengan individu yang sehat dan tangguh dengan mengembangkan ketabahan, hal ini berhubungan dengan kebugaran fisik pemimpin tersebut (Epstein & Meier, 1989; Harland et al., 2005).

 

Pustaka:

Atwater, L. E., & Yammmarino, F. J. (1993). Personal Attributes as predictor of superiors and subordinates perception of military academy leadership. Human Relation, 46(5), 645–668. https://doi.org/10.1177/07399863870092005

Avolio, B. J. (1994). The natural: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 17(9), 1559–1581. https://doi.org/10.1080/01900699408524956

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organizational Studies, 13(1), 59–80. https://doi.org/10.1177/105960118801300109

Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9–16. https://doi.org/10.1108/03090599110143366

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2012). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (JAI (ed.)).

Bandura, A. (1994). Self-efficacy. Encyclopedia of Human Behavioruman Behavior, 4, 71–78. https://doi.org/10.5860/choice.36-0036

Barbuto, J. J. ., Fritz, S. M., & Marx, D. (2000). A FIELD STUDY OF TWO MEASURES O F WORK MOTIVATION. Psychological Repport, 86(12807), 295–300.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.). Free Press. https://psycnet.apa.org/record/1990-98476-000

Bass, Bernard M., & Avolio, B. J. (1990). Developingleadership: 1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5), 21–27. https://doi.org/10.1108/03090599010135122

Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, Bernard M. (1995). Theory of transformational leadership. The Leadership Quartely, 6(4), 463–478. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90021-7

Bass, Bernard M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries ? American Psychologist, 52(2), 130–139.

Bass, Bernard M, & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901–910. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.901

Boyd, J. T. (1988). Leadership extraordinary: A cross national military perspective on transactional versus transformational leadership. Nova University.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270–283. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006

Burn, J. . (1978). Leadership. Harper & Row.

Church, A. H., & Waclawski, J. (1998). The relationship between individual personality orientation and executive leadership behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71(2), 99–125. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1998.tb00666.x

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The Jossey-Bass management series.Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. Jossey-Bass. https://psycnet.apa.org/record/1988-98415-000

Curphy, G. J. (1990). An empirical study of Bass’s (1985) theory of transformational and trans- actional leadership. The University of Minnesota, Minneapolis.

Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J., & Antonio Ruiz-Quintanilla, S. (1999). Culture specific and crossculturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10(2), 219–256. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00018-1

Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics, 25(3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001

Engelen, A., Schmidt, S., Strenger, L., & Brettel, M. (2014). Top management’s transformational leader behaviors and innovation orientation: A cross-cultural perspective in eight countries. Journal of International Management, 20(2), 124–136. https://doi.org/10.1016/j.intman.2013.04.003

Epstein, S., & Meier, P. (1989). Constructive Thinking: A Broad Coping Variable With Specific Components. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 332–350. https://doi.org/10.1037/0022-3514.57.2.332

Ergeneli, A., Gohar, R., & Temirbekova, Z. (2007). Transformational leadership: Its relationship to culture value dimensions. International Journal of Intercultural Relations, 31(6), 703–724. https://doi.org/10.1016/j.ijintrel.2007.07.003

Fiedler, F. E. (1986). The contribution of cognitive resources and leader behavior to organizational performance. Journal of Applied Social Psychology, 16(6), 532–548. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1986.tb01157.x

Gulluce, A. Ç., Kaygin, E., Kafadar, S. B., & Atay, M. (2016). The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Commitment: A Study on the Bank Employees. Journal of Service Science and Management, 09(03), 263–275. https://doi.org/10.4236/jssm.2016.93033

Harland, L., Harrison, W., Jones, J. R., & Reiter-Palmon, R. (2005). Leadership behaviors and subordinate resilience. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(2), 2–14. https://doi.org/10.1177/107179190501100202

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). (1969). Management of organizational behavior. Englewood Cliffs.

Holten, A.-L., Bollingtoft, A., Carneiro, G., & Vilhem, B. (2017). A within-country study of leadership perceptions and outcomes across native and immigrant employees: Questioning the universality of transformational leadership. Journal OfManagement & Organization, 1–18. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2

Howard, A., & Bray, D. W. (1988). Adult development and aging.Managerial lives in transition: Advancing age and changing times. Guilford Press.

Irshad, R., & Hashmi, M. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 8(2), 413–425. http://hdl.handle.net/10419/188146

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751–765. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.5.751

Karakitapoğlu-Aygün, Z., & Gumusluoglu, L. (2013). The bright and dark sides of leadership: Transformational vs. non-transformational leadership in a non-Western context. Leadership, 9(1), 107–133. https://doi.org/10.1177/1742715012455131

Kobasa, S. C., Maddi, S. R., & Kahn, S. (1982). Hardines and Health: A prospective study. International Journal of Numerical Analysis and Modeling, 42(1), 1687–177. https://doi.org/10.1037//0022-3514.65.1.207.a

Leong, L. Y. C., & Fischer, R. (2011). Is transformational leadership universal? a meta-analytical investigation of multifactor leadership questionnaire means across cultures. Journal of Leadership and Organizational Studies, 18(2), 164–174. https://doi.org/10.1177/1548051810385003

Longshore, J. M. (1988). The associative relationship between transformational and transactional leadership styles and group productivity. Unpublished doctoral dissertation, Nova University, Boca Raton, FL.

Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes. Leadership Quarterly, 20(5), 737–748. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.010

Muczyk, J. P., & Holt, D. T. (2008). Toward a cultural contingency model of leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 14(4), 277–286. https://doi.org/10.1177/1548051808315551

O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army offi cers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia.

Pan, S. Y., & Lin, K. J. (2015). Behavioral mechanism and boundary conditions of transformational process. Journal of Managerial Psychology, 30(8), 970–985. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2013-0242

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327–340. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786079

Ployhart, R. E., Lim, B. C., & Chan, K. Y. (2001). Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five factor model of personality. Personnel Psychology, 54(4), 809–843. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2001.tb00233.x

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577–594.

Shamir, Boas. (2012). Leadership in context and context in leadership studies. The Oxford Handbook of Leadership, November 2018, 344–356. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780195398793.013.0020

Tresna, W. P. (2016). The Influence of Transformational Leadership to Organizational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chairmen at Three Universities in Tasikmalaya). Review of Integrative Business and Economics Research, 5(2), 295. www.wikipedia.com

Vroom, V. H., & Jaago, A. G. (2007). The role of the situation in leadership. American Psychologist, 62(1), 17–24. https://doi.org/10.1037/0003-066X.62.1.17

Wanasika, I., Howell, J. P., Littrell, R., & Dorfman, P. (2011). Managerial leadership and culture in Sub-Saharan Africa. Journal of World Business, 46(2), 234–241. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2010.11.004

Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1999). Transformational leadership and multiple level of analysis. Human Relations, 43(10), 975–995. https://doi.org/10.1177/001872679004301003