Melatih membuat tulisan ilmiah (skripsi) : Langkah-langkah penyusunan

MEMBANGUN SDM BUMDES & LAPORAN KEUANGAN

COVID-19 dan Pemimpin Perubahan

Pandemi COVID-19 mengubah dunia dengan cepat, menciptakan efek ekonomi global jangka panjang dan aspek sosial ekonomi, tingginya angka kematian menyebabkan orang mengalami banyak masalah psikologis termasuk stres, kecemasan, depresi dan ketakutan (Kloutsiniotis et al., 2022).

Pembatasan-pembatasan yang telah dilakukan selama COVID-19 seperti larangan perjalanan internasional dan domestic sangat mengganggu industri pariwisata dan perhotelan, bisnis pariwisata mengalami kerugian finansial yang belum pernah terjadi sebelumnya, memaksa sebagian besar dari mereka untuk menutup operasi dan memberhentikan pekerja (Bajrami et al., 2021; Goh & Baum, 2021).

Banyak hotel telah mengadopsi karyawan bekerja dari rumah sebagai strategi operasional untuk beradaptasi untuk mempertahankan kinerja mereka, bekerja dari rumah mempengaruhi karyawan baik secara positif, misalnya; otonomi pekerjaan dan gangguan kerja rumah, akibatnya, sebagian besar pekerja di perhotelan telah kehilangan pekerjaan, sedangkan sebagian lainnya terkena dampak negatif dalam hal kesehatan mental (Chi et al., 2021).

Mereka merasakan kecemasan dan ketidak-stabilan pendapatan karena kebanyakan dari mereka dipekerjakan dengan pengaturan non-standar, subkontrak dan pekerjaan lepas berdampak pada kecemasan, frustrasi dan peningkatan stres karyawan hotel yang pada akhirnya mengarah pada kelelahan (Martins et al., 2020; Fan et al., 2014).

Perkembangan terkini terkait pandemi adalah pentingnya menjaga industri perhotelan tetap lestari selama dan setelah COVID-19, jumlah penelitian COVID-19 dalam studi perhotelan telah mulai meningkat selama setahun terakhir, para peneliti telah memberikan strategi anti-pandemi (Hao et al., 2020; Mao et al., 2020).

Namun, dari studi yang dipublikasikan hanya satu yang berfokus pada kepemimpinan untuk hasil karyawan, tidak ada yang meneliti efek manajemen sumber daya manusia dalam mengurangi dampak negatif COVID-19 pada kesehatan karyawan (J. Zhang et al., 2020).

Efek manajemen sumberdaya manusia dalam meredam dampak negatif COVID-19 terhadap kesehatan karyawan secara umum adalah satu topik penting dalam literatur manajemen sumberdaya manusia menyangkut efek kebijakan dan prakteknya terhadap kinerja perusahaan (Kloutsiniotis et al., 2022).

Penelitian di bidang perhotelan terutama manajemen sumberdaya manusia sebagai penyebab dari perilaku karyawan namun peran moderator sebagian besar jarang digunakan (Tuan, 2018).

Meskipun interaksi antara manajemen sumberdaya manusia dan kinerja organisasi telah diteliti oleh berbagai peneliti selama bertahun-tahun, namun tujuan menguraikan kotak hitam dari pemimpin transformasi untuk hasil karyawan dan kejenuhan telah diabaikan (Ogbonnaya & Messermith, 2019).

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai visi atau hasil yang diinginkan, kepemimpinan berdampak langsung dan tidak langsung terhadap kinerja karyawan dan memprediksi keberhasilan atau kegagalan suatu (De Jong & Den Hartog, 2007; Wen et al., 2019).

Gagasan kepemimpinan telah diteliti dengan berbagai pendekatan yang memberikan definisi dan implikasi yang berbeda terhadap masalah dan efektivitas pemimpin dalam peran mereka dalam menghadapi lingkungan bisnis yang berubah kompleks (Tal & Gordon, 2016).

Ada dua jenis pemimpin, yaitu; pemimpin transaksi dan transformasi, pemimpinan transaksi melibatkan hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut yang mencakup penghargaan yang diwakilkan dan manajemen dengan pengecualian, jenis pemimpin ini berfokus pada pemenuhan kebutuhan luar pengikut (ekstrinsik),  sebaliknya pemimpin transformasi dicirikan dengan pengembangan karyawan berorientasi pada proses, komitmen berdasarkan kepercayaan dan harapan dan berfokus pada pemenuhan kebutuhan dalam pengikut mereka (intrinsik) (Wen et al., 2019; Zheng et al., 2017)

Berdasarkan karakteristik ini, pemimpin transformasi telah dikaitkan dengan hasil karyawan yang bermanfaat yang mencakup kebahagiaan, kesehatan dan kesejahteraan psikologis sehingga menghasilkan peningkatan kinerja (Braun et al., 2013; Kelloway et al., 2012).

Beberapa penelitian sebelumnya telah mengungkapkan bahwa pemimpin transformasi yang efektif berhasil membawa organisasi keluar dari krisis (Bowers et al., 2017; Ma & Yang, 2020).

Pemimpin transformasi dianggap lebih tepat untuk mengatasi masalah pengunduran diri (burnout) di industri perhotelan selama pandemi COVID-19, pengunduran diri  mengacu pada hilangnya antusiasme untuk bekerja, perasaan negative, sikap sinis dan rendahnya rasa pencapaian pribadi (Breevaart et al., 2014; Ma & Yang, 2020; Maslach & Leiter, 2008).

Pengaruh pemimpin transformasi pada efektivitas kepemimpinan rumah sakit selama gempa 5,12 yang melanda China pada 12 Mei 2008, mereka menemukan bahwa pemimpin transformasi dapat membantu organisasi meningkatkan kinerja organisasi dan meningkatkan keeratan (kohesi tim) selama krisis (Zhang et al., 2012).

Kelelahan paling sering terjadi ketika sebuah organisasi menjalankan tuntutan yang berlebihan dan tidak menyediakan sumber daya yang dibutuhkan karyawan, krisis COVID-19 membuat fenomena ini lebih umum dalam organisasi-organisasi yang melibatkan interaksi dengan orang-orang di sektor perhotelan (Asensio-Martínez et al., 2019; Yıldırım et al., 2021).

 

Pustaka: 

Asensio-Martínez, ´A, Leiter, M. ., Gasc´on, S., Gumuchian, S., Masluk, B., Herrera- Mercadal, P., Albesa, A., & García-Campayo, J. (2019). Value congruence, control, sense of community and demands as determinants of burnout syndrome among hospitality workers. Int. J. Occup. Saf. Ergon, 25(2), 287–295.

Bajrami, D. ., Terzi´c, A., Petrovi´c, M. ., Radovanovi´c, M., Tretiakova, T. ., & Hadoud, A. (2021). Will we have the same employees in hospitality after all? The impact of COVID-19 on employees’ work attitudes and turnover intentions. Int. J. Hosp. Manag., 94.

Bowers, M. ., Hall, J. ., & Srinivasan, M. . (2017). Organizational culture and leadership style: the missing combination for selecting the right leader for effective crisis management. Bus. Horiz, 60(4), 551–563.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: a multilevel mediation model of trust. Leadersh. Q, 24(1), 270–283.

Breevaart, K., Bakker, A. ., Hetland, J., & Hetland, H. (2014). The influence of constructive and destructive leadership behaviors on follower burnout. In: Leiter, M.P., Bakker, A. B., Maslach, C (Burnout at). Psychology Press.

Chi, O. ., Saldamli, A., & Gursoy, D. (2021). Impact of the COVID-19 pandemic on management-level hotel employees’ work behaviors: moderating effects of workingfrom- home. Int. J. Hosp. Manag. 98, 103020. . . Int. J. Hosp. Manag, 98.

De Jong, J. ., & Den Hartog, D. . (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. Eur. J. Innov. Manag, 10(1), 41–64.

Fan, D., Cui, L., Zhang, M. ., Zhu, C. ., Hartel, C. E. ., & Nyland, C. (2014). Influence of high-performance work systems on employee subjective well-being and job burnout: empirical evidence from the Chinese healthcare sector. . . Int. J. Hum. Resour. Manag, 25.

Goh, & Baum, T. (2021). Job perceptions of Generation Z hotel employees towards working in Covid-19 quarantine hotels: the role of meaningful work. Int. J. Contemp. Hosp. Manag, 33(5), 1688–1710.

Hao, F., Xiao, Q., & Chon, K. (2020). COVID-19 and China’s hotel industry: impacts, a disaster management framework, and post-pandemic agenda. Int. J. Hosp. Manag, 90, 1–11.

Kelloway, E. ., Turner, N., Barling, J., & Loughlin, C. (2012). Transformational leadership and employee psychological well-being: the mediating role of employee trust in leadership. Work Stress, 26(1), 39–55.

Kloutsiniotis, P. V., Mihail, D. M., Mylonas, N., & Pateli, A. (2022). Transformational Leadership, HRM practices and burnout during the COVID-19 pandemic: The role of personal stress, anxiety, and workplace loneliness. International Journal of Hospitality Management, 102(January), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103177

Ma, M.-H., & Yang, Q.-S. (2020). How does transformational leadership work on COVID-19? An empirical evidence from China. . . J. Innov. Stud, 1(2).

Mao, Y., He, J., Morrison, A. ., & Andres Coca-Stefaniak, J. (2020). Effects of tourism CSR on employee psychological capital in the COVID-19 crisis: from the perspective of conservation of resources theory. Curr. Issues Tour, 1–19.

Martins, A., Riordan, T., & Dolnicar, S. (2020). A post-COVID-19 model of tourism and hospitality workforce resilience.

Maslach, C., & Leiter, M. . (2008). Early predictors of job burnout and engagement. J. Appl. Psychol, 93(3), 498.

Ogbonnaya, C., & Messermith, J. (2019). Employee performance, well-being, and differential effects of human resource management subdimensions: mutual gains or conflicting outcomes? Hum. Resour. Manag. J, 29),(3), 509–526.

Tuan, L. . (2018). Driving employees to serve customers beyond their roles in the Vietnamese hospitality industry: the roles of paternalistic leadership and discretionary HR practices. Tour. Manag, 69, 132–144.

Wen, T. ., Ho, T. ., Kelana, B. W. ., Othman, R., & Syed, O. . (2019). Leadership styles in influencing employees’ job performances. Int. J. Acad. Res. Bus. Soc. Sci. 9 (9), 55–65. Int. J. Acad. Res. Bus. Soc. Sci, 9(9), 55–65.

Yıldırım, M., Çiçek, I., & Sanlı, M. . (2021). Coronavirus stress and COVID-19 burnout among healthcare staffs: the mediating role of optimism and social connectedness. Curr. Psychol, 1–9.

Zhang, J., Xie, C., Wang, J., Morrison, A. ., & Coca-Stefaniak, J. . (2020). Responding to a major global crisis: the effects of hotel safety leadership on employee safety behavior during COVID-19. . . Int. J. Contemp. Hosp. Manag, 32(11), 3365–338.

Zhang, Z., Jia, M., & Gu, L. (2012). Transformational leadership in crisis situations: evidence from the People’s Republic of China. . . Int. J. Hum. Resour. Manag, 23(19), 4085–4109.

Zheng, J., Wu, G., & Xie, H. (2017). Impacts of leadership on project-based organizational innovation performance: the mediator of knowledge sharing and moderator of social capital. Sustainability, 9(10), 1893.

 

 

 

 

Stress dan Pemimpin Perubahan

 

Kloutsiniotis et al., (2022) telah menemukan hasil studi bahwa pemimpin perubahan mampu mengurangi stres finansial pribadi, kecemasan dan kesepian di tempat kerja sehingga kelelahan anggota menjadi turun.

APA, (2018) telah mengidentifikasi tiga jenis stres pribadi yang umum, yaitu;

1.    Kesehatan,

2.    Hubungan, dan

3.    Tekanan keuangan pribadi.

 

Mempertimbangkan industri perhotelan, terbukti bahwa karyawan hotel mengalami stress saat pandemi COVID-19 telah menyebabkan ketidakstabilan pendapatan (Martins et al., 2020).

Tekanan keuangan pribadi telah menjadi masalah bagi individu atau antar individu, sampai-sampai seseorang memiliki perasaan yang kuat untuk berhutang atau merasa kewalahan oleh hutangnya (Peasley et al., 2020), ini terkait dengan penurunan;

1.    Kesejahteraan (Agrigoroaei et al., 2017), dan

2.    Produktivitas (Kim & Garman, 2004).

Sangat jelas sekali  bahwa stres harus dikurangi untuk mencegah rendahnya tingkat kinerja dan masalah kesehatan serius lainnya.

Dengan demikian, pemimpin perubahan tampaknya menjanjikan (Amarjit et al., 2010; Salem et al., 2021).

Secara keseluruhan, pemimpin perubahan dapat dicirikan sebagai simbol yang terlibat dengan tujuan organisasi, mendorong karyawan mereka untuk meniru perilaku mereka (Bakker & Xanthopoulou, 2013).

Akibatnya, karyawan merasa didukung oleh organisasi mereka dan termotivasi untuk mengembangkan keterampilan mereka, yang mengarah pada ;

1.    Tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi (Kopperud et al., 2013),

2.    Tingkat produktivitas (Bakker & Schaufeli, 2015), dan

3.    Kesehatan yang lebih baik (Demerouti et al., 2001).

Pemimpin perubahan akan mengembangkan tujuan yang pada gilirannya akan memberikan harapan dan optimisme positif kepada karyawan tentang masa depan (Buil et al., 2016).

Menuju tujuan ini, kombinasi pemimpin perubahan dengan manajemen sumberdaya manusia dapat membantu, misalnya;

1. Sistem manajemen kinerja berdasarkan kompensasi untuk menciptakan nilai bagi karyawan karena mereka merasa bahwa sikap mereka dihargai dan diakui (Zacharatos et al., 2005). Dalam situasi sekarang, sistem kompensasi seperti itu dapat meningkatkan pendapatan karyawan dan dengan demikian mengurangi tekanan keuangan pribadi mereka.
2. Sistem keamanan kerja dapat menjadi sangat penting dalam lingkungan yang bergejolak saat ini.

Praktek dari manajemen sumberdaya manusia untuk penawaran pekerjaan yang stabil tidak hanya menguntungkan produktivitas karyawan tetapi juga meningkatkan loyalitas mereka kepada organisasi mereka (Macky & Boxall, 2007) sehingga mengurangi ketakutan mereka kehilangan pekerjaan.

Demikian pula, otonomi karyawan akan meningkatkan keterikatan kerja dan mengikat karyawan ke organisasi mereka secara intelektual dan emosional (Zacharatos et al., 2005).

Pemimpin perubahan akan mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan kepada karyawan untuk mengurangi ketakutan mereka akan kehilangan pekerjaan dan pendapatan, serta mengatasi masalah keuangan pribadi mereka.

Literatur psikologi organisasi dan manajemen sumberdaya manusia telah banyak membahas peran stres dalam pekerjaan.

Singkatnya, stres dikonsepkan sebagai reaksi individu terhadap perubahan lingkungan kerja yang mengancamnya (Gill et al., 2006) dan dapat dilihat sebagai salah satu bahaya pekerjaan paling serius di dunia industri modern sehingga menyebabkan penyakit kesehatan (Harms et al., 2017).

Pustaka:

Agrigoroaei, S., Lee-Attardo, A., & Lachman, M. . (2017). Stress and subjective age: those with greater financial stress look older. Res. Aging, 39(10), 1075–1099.

Amarjit, G., Flaschner, A. ., & Smita, B. (2010). The impact of transformational leadership and empowerment on employee job stress. . . Bus. Econ. J.

APA. (2018). Stress in America?nte=5&nts=0〉.

Bakker, A. ., & Schaufeli, W. . (2015). Work engagement. Wiley Encycl. Manag, 5, 1–11.

Bakker, A. ., & Xanthopoulou, D. (2013). Creativity and charisma among female leaders: the role of resources and work engagement. Int. J. Hum. Resour. Manag, 24(14), 2760–2779.

Buil, I., Martiń ez, E., & Matute, J. (2016). From internal brand management to organizational citizenship behaviours: evidence from frontline employees in the hotel industry. Manag, Tour., 57, 256–271.

Demerouti, E., Bakker, A. ., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. . (2001). The job demandsresources model of burnout. J. Appl. Psychol, 86(3), 499–512.

Gill, A. ., Flaschner, A. ., & Shachar, M. (2006). Mitigating stress and burnout by implementing transformational-leadership. Int. J. Contemp. Hosp. Manag.

Harms, P. ., Cred´e, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: a meta-analytic review. Leadersh. Q, 28(1), 178–194.

Kim, J., & Garman, E. . (2004). Financial stress, pay satisfaction and workplace performance. Compens. Benefits Rev, 36(1), 69–76.

Kloutsiniotis, P. V., Mihail, D. M., Mylonas, N., & Pateli, A. (2022). Transformational Leadership, HRM practices and burnout during the COVID-19 pandemic: The role of personal stress, anxiety, and workplace loneliness. International Journal of Hospitality Management, 102(January), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103177

Kopperud, K. ., Martinsen, Ø., & Humborstad, S. I. . (2013). Engaging leaders in the eyes of the beholder. J. Leadersh. Organ. Stud, 21(1), 29–42.

Martins, A., Riordan, T., & Dolnicar, S. (2020). A post-COVID-19 model of tourism and hospitality workforce resilience.

Peasley, M. ., Hochstein, B., Britton, B. ., Srivastava, R. ., & Stewart, G. . (2020). Can’t leave it at home? The effects of personal stress on burnout and T salesperson performance. J. Bus. Res, 117, 58–70.

Salem, I. ., Elbaz, A. ., Elkhwesky, Z., & Ghazi, K. . (2021). The COVID-19 pandemic: The mitigating role of government and hotel support of hotel employees in Egypt. Tour. Manag., 85.

Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. . (2005). High-performance work systems and occupational safety. J. Appl. Psychol, 90(1), 77–93.

 

Kelelahan dan Pemimpin Perubahan

 

Demerouti et al., (2001) dan Hobfoll, (2001) menjelaskan bahwa  kelelahan terdiri dari dua dimensi utama, yaitu;

1.  Kelelahan emosional, yaitu; ketegangan fisik, perasaan dan mental yang intensif.
2.  Lepas dari pekerjaan, yaitu; menjauhkan diri dari pekerjaan.

Bakker & Demerouti, (2007) dan Maslach et al., (2001) berpendapat bahwa untuk lebih memahami kelelahan dapat mengacu pada teori;

1. Teori tuntutan pekerjaan dan konservasi sumber daya,
2. Teori tuntutan pekerjaan yang berlebihan akan menyebabkan penipisan energi,
3. Teori kelelahan, peningkatan stres dan gangguan kesehatan.

Sedangkan sumber daya pekerjaan diperlukan untuk melawan tuntutan pekerjaan yang berlebihan berupa proses motivasi, komitmen organisasi dan keterlibatan kerja (Bakker et al., 2003; Breevart & Bakker, 2018; Demerouti et al., 2001).

Pentingnya sumberdaya dalam menghadapi tuntutan pekerjaan individu harus menggaris-bawahi pentingnya untuk menyediakan sumberdaya pekerjaan yang diperlukan karyawan, peran pemimpin perubahan sangat penting untuk mencapai tujuan. (Halbesleben et al., 2014).

Ten Brummelhuis & Bakker, (2012) mengatakan, ada dua jenis sumber daya, yaitu; kontekstual dan pribadi, berdasarkan klasifikasi ini, pujian dari atasan dapat diklasifikasikan sebagai sumber daya yang memiliki kemampuan untuk meningkatkan prestasi kerja individu dan sumber daya pribadi melalui emosi positif yang diciptakannya.

Pemimpin perubahan dapat dianggap sebagai sumberdaya yang dapat memainkan peran penting dalam mengurangi kelelahan, berfokus pada penyediaan sumberdaya yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan individu mereka dalam mengakui tujuan pekerjaan mereka  (Hildenbrand et al., 2018).

Pemimpin perubahan dapat meningkatkan kemampuan karyawan untuk mengatasi segala macam keadaan karena mendukung dan memberdayakan karyawan sehingga karyawan mempertahankan tingkat kesehatan mental yang optimal melalui motivasi inspirasional dan mempertahankan kepercayaan diri mereka, peningkatan kesejahteraan, dan karyawan mampu berkembang di tempat bekerja (Arnold et al., 2007; Diebig et al., 2017).

Pustaka :

Arnold, K., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E., & McKee, M. (2007). Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role of meaningful work. J. Occup. Health Psychol, 12(3), 193–203.

Bakker, A. ., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. J. Manag. Psychol, 29, 309–328.

Bakker, A. ., Demerouti, E., de Boer, E., & Schaufeli, W. . (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. J. Vocat. Behav, 62, 341–356.

Breevart, K., & Bakker, A. (2018). Daily job demands and employee work engagement: the role of daily transformational leadership behavior. J. Occup. Health Psychol, 23(3), 338–349.

Demerouti, E., Bakker, A. ., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. . (2001). The job demandsresources model of burnout. J. Appl. Psychol, 86(3), 499–512.

Diebig, M., Bormann, K. ., & Rowold, J. (2017). Day-level transformational leadership and followers’ daily level of stress: a moderated mediation model of team cooperation, role conflict, and type of communication. Eur. J. Work Organ. Psychol, 26(2), 234–249.

Halbesleben, J. R. ., Neveu, J.-P., Paustian-Underdahl, S. ., & Westman, M. (2014). Getting to the “COR”: understanding the role of resources in conservation of resources theory. J. Manag, 40(5), 1334–1364.

Hildenbrand, K., Sacramento, C. ., & Binnewies, C. (2018). Transformational leadership and burnout: the role of thriving and followers’ openness to experience. J. Occup. Health Psychol, 23(1), 31.

Hobfoll, S. (2001). The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: advancing conservation of resources theory. Appl. Psychol.: Int. Rev, 50(3), 337–421.

Maslach, C., Schaufelli, W. ., & Leiter, M. . (2001). Job burnout. Annu. Rev. Psychol, 52, 397–422.

Ten Brummelhuis, L. ., & Bakker, A. . (2012). A resource perspective on the work–home interface: the work–home resources model. Am. Psychol, 67(7), 545–556.

Pengikut Pemimpin Perubahan

 

Perubahan pengikut adalah kunci dari teori pemimpin perubahan. Meskipun begitu banyak para ahli meneliti pemimpin perubahan, namun perubahan pengikut tetap menjadi hal yang paling kritis dan unsur yang paling penting dipelajari pada pemimpin perubahan. Penekanan tingkat perubahan nyata dalam pengikut harus diselidiki, bukan diasumsikan (Burn, 1978).

Bass & Riggio, (2006) mengidentifikasikan pemimpin perubahan dengan tiga asumsi yang mendasari yaitu:

1. Pemimpin bertanggung jawab atas perubahan yang relatif bertahan lama bersama pengikut.
2. Pengikut dirubah dengan cara tertentu.
3. Perubahan pengikut yang sistematis dan relatif bertahan lama menjelaskan proses di mana para pemimpin mencapai hasil kerja yang positif.

Teori pemimpin perubahan didasarkan pada asumsi bahwa pengikut berubah karena pengalaman mereka dengan pemimpin. Burn, (1978) menggambarkan kualitas perubahan melibatkan dalam hal;

1. Besarnya perubahan: sikap dan nilai-nilai yang lebih rendah perlu diubah ke tingkat yang ditandai.
2. Kegigihan perubahan: perubahan harus relatif bertahan lama daripada sekilas.

 Asumsi fundamental teori pemimpin perubahani adalah merangsang perubahan terhadap pengikut.

James Burns mengkonsepkan pemimpinan perubahan untuk perubahan sosial. Bass dan rekan-rekan menerapkan pemimpin perubahan untuk konteks organisasi dan menentukan karyawan diubah. 

Bass, (1985) menggambarkan konsep pengikut yang dipengaruhi oleh pemimpin perubahan, berupa;

1. Identifikasi bersama; Pengikut memiliki rasa terhadap organisasi dengan melihat kebersamaan sebagai bagian penting dari identitas pribadi mereka.
2. Internalisasi nilai; Pengikut menyelaraskan nilai pribadi mereka dengan nilai-nilai tim atau organisasi.
3. Kemampuan diri: Pengikut mengembangkan rasa kemampuan mereka yang tinggi dan potensi untuk menyelesaikan tugas mereka.

Perubahan pengikut bertanggung jawab atas efektivitas pemimpinan perubahan. Sedangkan dua evaluasi sebelumnya fokus pada pemimpin perubahan menciptakan perubahan yang sistematis dan bertahan lama untuk pengikut.

Dengan kata lain, salah satu indikator efektivitas pemimpin perubahan adalah pengikut mewakili proses pemimpin perubahan yang  mempengaruhi individu, kelompok dan hasil organisasi.

Pustaka:

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press. https://doi.org/10.2307/258081

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. In Lawrence Erlaburn Associates (Second). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Burn,  (1978). Leadership. Harper & Row.